（照片摄于热气球上@Grome,Turkey)
这是小花原创的第3篇文章。本篇共计4588个字数，建议10分钟阅读时间。
1. 问题和启发
周五去见了一个客户，客户说了很多公司的问题，例如：
- 创始人是个老好人，不愿意与下属有正面冲突；
- 公司里的中层一半以上有裙带关系；
- 公司创立十年，已小有品牌，客户会主动找上门，所以销售的工作更多的是以客服为主，维护好老客户，做增量，因为老板一开始创立公司时，是从业务做起的，所以一如既往地把销售的地位放在第一位，而忽略了可能在公司不同的创业时期，重点应该不一样，例如此时设计部门可能更重要，而不是那些单纯维护客户的销售团队；
- 公司的中层经理碰到具体的事情还是亲历亲为，这样导致一方面手下的人业务实操能力不强，另一方面又没有显示出他们的管理能力；
- 公司从创业开始没有企业文化，没有企业价值观，没有愿景，只有一句类似广告语的口号；
- 真正有想法的、新鲜血液的人想在公司内部去推广任何新的进程或革新，都会受到各个层面的阻扰和打压，大家都安于现状，不愿意改变；
- 分公司基本游走于总部之外，无法与总部的一些规则同步等等等等。
听她讲得越深入，越细节后，我的脑子里就萦绕着一本书，英特尔的CEO安迪 格鲁夫写的《给经理人的第一课》，里面提到非常多的作为经理人的管理理念，及具体的实操方法和管理经验完全可以适用于这家公司。
分析：这家公司的问题分析下来，主要集中于创始人的诸多管理理念的落后以及中层经理人领导力的缺失，那我就结合格鲁夫书中所提到的中层经理人所应该具备的能力和素养来说。
格鲁夫在书中提到了三个基本主概念：
- “产出导向管理”(output-oriented approach to management)，格鲁夫列出一些准则并应用在有形的制造流程和无形的管理工作上。
- “管理杠杆率”，它是用来衡量各种管理活动对提高产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。
- 管队中的每一个个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能。
（概念1集中于在生产过程中的一些准则，此时省略。这里主要讨论概念2和概念3）
2. 打好团体战
1. 定义
格鲁夫将“经理人的产出”定义为“直接管辖范围和影响力所及的组织产出的总和”。他的产出来自他领导的部门。
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A管理活动A+杠杆率B管理活动B......（从公式中可以看出，经理人的生产力即其每个单位时间的产出）
- 那哪些行为或管理活动是高杠杆率的呢？书中写到：经理人每次传授知识、技能或其价值观给下属，都会是高杠杆率活动，尤其当这些人再将他们所学到的传授给其他人时。
思考：现在很多大公司并不是以一个人拥有潜力的领导能力作为标准，来提拔一个人，而是以他的业务能力；那如果那个人提拔到了经理岗位，但是思路还是一个一线员工的思路的话，那他的行为会如何表现呢？他的管理活动可以理解成管理活动吗?当我们在倾听不同公司的问题是，很多都围绕于经理人不懂得如何授权，有时候为了追求事情快点解决，而没有耐心细心指导下属，自己直接上手完成，如此这样，整个部门的产出就会大大折扣，而而经理人的管理杠杆非常地低，甚至可以理解成是负数。（这点与格鲁夫在书中讲的“上级干涉下属的工作是一个常见的负杠杆率活动。注：上级干涉下属的工作中用了太多技能性的指令）
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管理的艺术在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。
思考：事情永远是做不完的。从事销售工作的时候，伙伴总会问，事情都做完了？而我总是回答：事情永远是做不完的。只能挑最重要的项目、最重要的客户去跟，这几个大项目、大客户能产生80%的产出，那其他那些小的、但却非常费神费心的事情就会变得微不足道了。想起吴军在得到上的专栏《硅谷来信》中提到的一个话题，叫”工作效率“，不要做”伪工作者“，他举了一个列子：2006年，李开复接过了吴军在谷歌中国的工作，建立了谷歌中国研发中心，可是中国的工程师的产出效率特别低，就是所谓的”出工不出活“，后来应李开复的要求，吴军与工程师沟通后发现，他们的工作挺忙的，也在自己的to-do-list中一项项去完成，但是他们没有分重点，用优先级来分配自己的工作；互联网公司的性质不像传统公司，不是这段时间几项任务完成了，后面的事情就变少了，而是一个动态的过程，任务随时都随着事态的发展而产生，所以如果只是按照顺序一件件完成，而没有设计优先级的话，完成的事情不一定有价值。工作的核心不是完成多少比例的工作，而是做了多少重要的事情，能为公司最大化利益产出是判断这个工作是否应该被优先处理的第一原则。
3. 与下属定期进行一对一会议的重要性
有效率的管理是根据下属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。
格鲁夫在书中建议：经理人应该定期与下属进行一对一的会议，而多久开一次会议，取决于这个下属对工作的熟悉度。每次的会议建议不短于1小时。这样的会议形式主要的目的在于互通信息以及彼此学习。上司的角色集学生和教练于一身。
这样做的好处是显而易见的：经过对特定事项的讨论，上司将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式；而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。
思考：很多时候，大部分公司的上司顶多每年的年底因为需要完成公司一年一度对于员工的绩效考评，才会与下属进行唯一一次一对一的会议（其他大部分时候，只是作为一个指令的发号者），有些上司甚至忽略此环节而直接对下属的一年表现进行评价。更不要说定期作为一个教练的身份，与下属进行会议，教授经验及技能，同时探寻下属目前工作中所面临的潜在问题，了解其工作情况，并给予及时的指导。而且惊喜的是：下属的问题或工作中的经验分享反过来也可以帮助经理人学习和思考。真是一个双赢的事情。德鲁克曾对经理人在这方面的职责下过很好的定义：”善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题——但他知道怎么让下属将他们的问题告诉他。“
4. 规划行动方案
格鲁夫书中惊喜的一点就是，他不仅仅从一个经理人的角度出发，他的很多管理理念也可以用于普通员工在提高工作效率上。例如有一点”规划是为了明天“，他提到：
在你规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情我如果”今天“做了，可以让”明天“更好、或者至少让”明天“不会更糟。
格鲁夫给到了三个步骤：1. 预测外界环境需求 2. 现状分析 3. 缩小差距
当我们将计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为我们的战略；而我们用来实行战略的行动即为战术。
我们对一个方案说“是”的时候，我们便在对其他事情说“不“。
思考：无论我们在哪一个岗位上，都需要评估自己所处的环境和位置，我们如何可以把本职工作做得更好，目前的工作流中哪些可以进行优化等。我们的资源和时间都是有限的，所以无论在工作中还是生活中，我们必须培养出何时说”是“和说”不“的判断力和胆识。
3. 谋事在人
格鲁夫专门用一章的大篇幅来阐述激励下属、工作成熟度、绩效评估、招人与留人以及培训的重要性。
格鲁夫的理念是：将办公室化为竞技场能培养下属的运动员精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力。
1. 激励下属：激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
工具及策略方案：格鲁夫推荐使用马斯洛的需求层次理论来指导发现员工的需求和激励点。
需要注意，随着周围环境或状况的改变，我们需要被满足的需求也不断地在改变。在马斯洛的五层需求理论中，从最下面的基本生理需求、安全感到归属感与认同感，都只是激励我们去上班，在公司里露脸。而最上面的两个需求层次——地位与尊重及自我实现，才是真正激励我么你在工作上追求更卓越表现的原因。
地位与尊重的需求：简单用8个字解释：“有样学样，迎头赶上”。
自我实现的需求：即是将个人的潜能发挥到极致，“尽己所能，超越巅峰”。需要注意的是：一旦某个人受激励的来源是自我实现，他工作的动力将不再受局限。这是自我实现有别于其他激励模式最重要的特点。在这个需求层次中，我们可以看到两种内在动力促使个体将能力发挥到极致：精益求精型和成就导向型。
有一个特别有趣的点是：当一个人的需求是在最高层次——自我实现上时，金钱就成为了衡量成就的标准，而不再是为了满足生理上的需求。
思考：所以作为领导者，为了达到部门最大化的产出，必须动脑筋去创造让下属达到“自我实现的需求层次”的环境，并使这种动力源源不断，使员工发挥出个人最佳水平。那作为经理人可以如何操作呢？格鲁夫也给出了对策：
1. 训练下属（如图19，让员工由左向右水平移动）；
2. 提升他们的需求层次，让自我实现成为他们的工作动力。
这样就引入了格鲁夫一开始说的理念：把办公室化为竞技场，让下属有运动员精神去拼搏——求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战（这是一个团队能不断前进的主要动力）。
2. 绩效评估
格鲁夫非常重视经理人对员工的绩效评估这件事情。甚至每年都会从下属写的绩效评估报告中随机选出100篇左右仔细阅读，批阅之后有些会要求他们重写，有些则得到嘉勉。那什么样的绩效评估流程算一个好的绩效评估呢？
首先我们需要明确的是绩效评估的目的是什么？为了提高下属的绩效。
第一：检视下属的技能水准，看啊可能下属缺乏了哪些技能并设法增强；
第二：加强激励力度，好让已具备适当技能的人能创造出更高的绩效；
基于以上两个目的,经理人在给下属绩效评估前，需要思考清楚以下几个概念：“产出评估与流程评估”，“长期及短期的绩效”，“时间的因素所造成的绩效非及时性及递延性”，“评估潜力有必要吗”，“晋升所传递的价值信息“等等。
在整个绩效评估的过程中，分为经理人对下属做出的绩效评估报告，告知下属评估的结果以及基于双方共识的绩效评估报告所做出的改进计划及建议。
第一阶段：主管必须不惜任何代价来保持其判断的完整性，无论如何都得自己作下属的评估，而不是让下属告诉你，TA今年做了些什么事情。
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第二阶段：经理人需要做到坦诚、倾听及忘我。其中倾听指的是：动用你所有的感官以确保下属真正了解你的意思。绩效评估中对于下属表现的陈述内容中，不要列流水账，而是只列最重要的几项，每个人一次的接受都是有限的，”多“并不代表”好”。
（书中也给出了专业人员绩效评估报告样本给我们参考）
专业人员绩效评估报告1.png
专业人员绩效评估报告2.png 第三阶段：在面对表现不佳的员工时，经理人会发现他们自己常常会忽视自己的问题。因此，身为上司必须找到证据来证明你并没有信口开河。你和你的下属很可能必须经历解决此问题所必需经历的阶段，如下图所示。
注意：让下属从忽视问题的存在转变为担负责任是经理人的职责，但双方应该一起寻求解决问题的方法。
此章后续还讨论了“工作成熟度”，“招人与留人”，“报酬的诱惑”以及“培训”等内容，限于篇幅限制，下次有机会再说。
4. 小记
这本书我是今年十一期间看完的，买了很久，一直只是开了一个头，然后就束之高阁了。想起读这本书，一是工作关系，需要了解更多的领导力内容，而且其中也提到了一个很重要的概念“激励”（格鲁夫没有提到的点是，其实激励点也是可以通过测评观察到的），二是朋友Emma分享了彭萦的一段语音文字，其中彭萦在管理领导力的方面推荐了这本书。这本书不仅提供好的管理理念，还运用了大量的篇幅，把实操中的问题都呈现了出来，手把手地把方法和技巧教给了大家，是一本实操性非常强的书。我只展示了书中的一角，如果希望最大化的汲取书中的精华，还是建议大家认真的去读一下这本书。这不是一本只读一次的书，而是需要时时翻阅，时时对照工作中碰到的问题去书中寻找方法后，然后去执行、去修正的书，然后潜移默化地更新脑中的管理理念。
