年度和季度回顾：让心理契约落地
如何通过跟下属做年度和季度的回顾，把你们之间的“心理契约”具体化。
一张《个人发展计划表》
年底员工先填写，你补充和批改，再和他用1小时左右的时间1对1的谈话，最后记录共识部分。之后每个季度沟通一次，把每个人的发展计划表进行回顾和调整。
“工作回顾”
你要注意下属在组织发展方面的贡献；
“个人优势、机会点分析”
帮助下属，通过具体的案例，挖掘自己的优势；
“探索职业兴趣”
和下属，建立起任期的概念，把眼光放到一个合适的时间维度里；
“下一步行动计划”
你需要在谈话的基础上形成行动计划。
三个注意事项，
一是要做期望管理；
二是要有仪式感；包括书写的详细完整、谈话场合和时机的选取。
三是一定要少说、多听、多问。
带团队是自我修炼过程中为员工赋能，对下属要真心。真心的帮他们提升职业能力，并且培养一个未来接班人。也要了解下属，知道他们的心理预期，不同的人有不同的心理预期，有针对性的应对。第二：了解下属的过程中一定少说、多听、多问。了解员工内心真实想法。第三、有奖有罚才是真正的公平。
晋升通道和人才盘点
“制度抓手”：晋升通道和人才盘点。
不断完善这些标准和制度，出现分歧了回到标准讨论，你的团队业绩就能够被很好地管起来。
晋升通道
注意：
首先，标准制定不是一成不变的。可以调但微调
第二，要管理团队预期，晋升通道不等于“到点就可以晋升”。
人才盘点
业绩优秀的员工，未必是好的管理者。管理者需要的素质，和优秀员工需要的素质，未必是一样的。
业绩好，潜力好的高潜力人才
如果有晋升机会出现，必须第一时间考虑。
业绩好，潜力一般的员工
先不急晋升。让他们学习管理、领导力方面的课程，参加公司跨部门的项目等等，帮助这些员工提升他们的管理者潜力。
业绩一般，但是潜力很好的员工
等一等晋升。没有业绩支撑贸然晋升，难服众。让这些值得栽培的下属承担一些短期能够出业绩的任务，尽快获得团队的认同后再提拔。
对于业绩差，潜力也差的员工
评估不太适合当前的工作，要么转岗，要么劝退。
大多数业绩一般、潜力一般的员工
继续当前的表现就可以了。公司的业绩要求，应该是水涨船高的。
作为管理者，要对下属剖析，了解每人优势和不足，及时做出调整，每个岗位有自己的特点，把合适的人放到合适的位置才能将利益最大化，做出有利于团队发展的抉择。晋升通道和人才盘点其实一体的，需结合使用。晋升通道就像一个立体的多层漏斗，而人才盘点就是每一层的那个筛子，这个筛子由横竖两个维度构成，绩效和潜力，编织方式可以调整。对于短期落不下去的人，我们的处理方式有三种：第一种，积极打磨，然后让他顺利落下去。第二种，中性处理，也就是转岗；第三种，果断劝退。后两种可以看作是把落不下去的一部分人移走，保证下落路径的畅通。
