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十几年前，我还在银行当信贷员，为辖区内一家企业增加信贷额度。忙了一个月，好不容易把材料一路磕磕绊绊地送到了最重要的程序——市分行的贷审会。

我和主任估计贷审会一次通过有难度，这家企业的情况非常复杂，光材料就有半尺高，所以打算在会前和分管信贷的副行业先做一次沟通。

好不容易安排了时间，没想到那天分行忽然来了检查团，我们从上午一直等到贷审会开会之前，都没见到那位行长。

我都不抱希望了，可主任毕竟是老江湖，他让我等着，一个人跑到行长专用电梯前，刚好拦住了准备上楼的副行长。

最后贷审会非常顺利，我相信是主任的这次“电梯汇报”起了很大作用，但他是怎么办到的呢？

十多年以后，我看到了一个叫“电梯汇报术”的方法，才明白其中的奥妙。

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有时，你准备了上百页的屁屁踢，可临开会，领导却只有五分钟的时间在场，没他拍板，别人什么也决定不了。

有时候，你要汇报一件很重要的事，但领导却不这么认为，他觉得自己的时间很值钱，你的事只配给五分钟。

有时候，你到客户那里去提报方案，刚好遇上了他们的大领导，可他只有五分钟的时间，你是一步步走流程，还是抓住这天降的五分钟呢？

再比如，你在行业会议的茶歇认识了一个投资人，你能利用这短短的五分钟泡咖啡的时间，把项目说清楚，并争取一次正式见面的机会吗？

麻省理工学院每年的创业大赛中，有一个环节就是“电梯汇报”，赢者可获2万美元奖金，因为上面这些，都是“电梯汇报术”可以帮助你的。

“电梯汇报术”是一种结构化思维，比如今天要介绍的是PREP的汇报结构：Position观点、Reason理由、Evidence证据、Position重复观点。

这都是你需要事先准备的，我们来分解一下，到底包括哪些：

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第一步：观点（Position）

就是首先用一两句话说清楚你想要得到的东西，包括：希望领导原则上同意、给预算、定时间、定下一步计划、或者尽快看看你的详细材料，等等。

请注意（敲黑板），很多人第一步就出了问题，不是“你做了什么”，而是“你希望领导做什么”。

我们通常这样开头：

“上周我见了一个客户，他balabalabala”

“这个月，我对XX市场进行了全面调研，走访了几十家客户，其中有balabalabala”

“我分析了近几个月的销售数据，发现balabalabala”

没错，你为这个方案付出了一个月的努力，你有很多话想告诉领导，但这关他什么事呢？功劳要卖，但不是现在。

不是“我见了一个客户”，而是“有个客户希望见一下您”。

不是“我做了调研”，而是“想请您确认一下下一步的技术方案”。

不是“我分析了销售数据”，而是“我们必须把促销的时间提前”。

为什么要这样开头？你知道很多领导忙到什么程度？会议开始之前，他还不知道会议的主题是什么。你必须让他一开始就明白，你希望他做什么？他才能围绕这一点，考虑你下面的内容。

你想要领导做的事情，一般有三种：

第一种是领导明确的动作（定方向、定预算、定时间、定下一步计划）；

第二种是领导原则上同意，可以继续进行下去；

第三种是领导重视并尽快看看你的详细材料或安排会议。

你想得到哪一样，取决于工作目前的进度，取决于领导的决策风格（授权型还是参与型），你必须有一个明确的判断，别指望领导帮你决定。

请一定要盯着他的眼睛，用坚定、简短、直接的语言告诉他：“我需要得到您的……”

不要怕这样做失礼，让领导尽快进入状况，节省他的时间，就是对他最大的尊重。

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第二步：理由（Reason）

接下来，你还有4分30秒？

不，你最多还有2分钟时间陈述你的理由，差不多是你平时讲三页PPT的时间。因为还得留1分多钟给领导提问。

你需要仔细分析你的汇报材料，凝结成不超过三个理由，然后试着用简洁而有力的语言表达出来。

简洁的表达在于强化重点，何为重点，又取决于你的汇报目标。试比较下面两种句式：

A：“技术上我建议采用XXXX，因为比较成熟，解决我们执行期太短的问题。”

这是“论点——论据——强化论点”的结构，强调“成熟技术”、“解决实际问题”，显然是希望用明显的优势引发领导明确的动作（给预算、定时间、定下一步计划）。

B：“我建议的XXXX是一项大公司都开始运用的技术，可以在XXX 部分运用，供应商可以帮我们联系参观XXX。”

这是“论据——论点——强化论据“的结构，强调“创新”、“行业交流”，是想要引起领导的重视与兴趣，引发下一步的动作——“原则上同意，可以继续进行下去”，或者“尽快看看你的详细材料或安排会议”。

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在“理由（Reason）”环节，大部分人的困难在于精简材料，文章是自己的好，越看越喜欢，每点都重要，怎么也减不下来。

此时，我们要放弃做方案时常用的“技术思维”，学会用“决策思维”看自己的方案。

这两者有什么不同呢？“技术思维”考虑的是有哪些方法，它们的优劣势又是什么？“决策思维”考虑的是这个方案要多少资源，能达到什么效果，是否符合我们的目标。

站在领导的角度上，站在一个决策者而不是执行者的角度上，哪些理由能直接帮助他做决策？哪些是间接的？先把间接的去掉。再想一想，其中最重要的三条是什么？

请不要怀疑这个方法，因为一定可以做到。如果你做不到，说明方案本身有问题，给你一个小时也没用。

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第三步：证据（Evidence）

在陈述理由之后，通常领导会询问一两个关心的问题，即使领导不问，我们仍然需要进入下一个环节——证据（Evidence）。

在“理由（Reason）”部分，核心是观点，要求简洁直接；但在“证据（Evidence）部分”，最重要的是细节，要求有打动力，包括：具体现象、数据、效果估计、承诺等等。

选择什么样的材料作为你强有力的证据，仍然取决于你想要达到的目标：

给领导决策信心：

“供应商之前的使用XXX技术的XXX项目，预算和我们基本相同，就是在30天内完成的……”

强调事情的紧急性

“我已经联系过XXX公关公司的tony，他至少可以联系三位在此期间有档期的明星，但必须在本周内确认……”

强调事情的重要性

“我做过测算，按现在的销售速度，库存将在年底超过1000万，将严重影响流动资金……”

引发领导的兴趣，

“这个方向虽然目前应用不广，但和集团的创新方向一致，XX总已经有明确的兴趣……”

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最后：Position重复观点

最后，再一次重复你的要求。

和开头不同，开头提要求是让领导明确你的汇报目的，结尾的要求则带有强烈的“行动导向”——更明确，更能让领导做出决策。

一、如果你的目标是“希望领导给预算、定时间、定下一步计划”，那么你最好能让领导做选择题，而不是判断题：

“上面的两个方案，其中预算首先要定下来，希望领导能给个建议，我们可以尽快执行下去。”

二、如果你的目标是“希望领导原则上同意，可以继续进行下去”，那么你最好表示下一步的行动已经在计划之中，这是一个积极的暗示：

“如果您同意的话，我下一步的想法是……”

三、如果你的目标是“希望领导重视并尽快看看你的详细材料或安排会议”，那就可以更明确一点：

“我的详细计划已经发到您的邮箱里，刚才跟您的助理确认您本周三和五有时间，如果您觉得有必要，可以安排一个会议……”

请注意（再次敲黑板），所有的努力都是为了一个结果——下一步明确的行动（时间、人物、预算、动作），别天真地以为领导会自己决定自己该做什么，人天生有拖延的倾向，你含糊，他也含糊，事情办不好，责任还在你。

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“五分钟电梯沟通术”，难点不在技术层面，多多练习，一定可以做到。

难点在于思想包袱。很多人把跟领导沟通，看得太严重，于是拼命想表现自己，有人则看得太复杂，于是拼命逃避。

简洁的表达源于单纯的心态，“五分钟领导汇报”只是为了解决问题，不是让你给领导一个好印象（尽管客观上有可能），不要追求所谓“技术含量”，那些只不过是为了满足个人的虚荣心而已。

你对世界简单了，这个世界也就不会对你太复杂。