各位伙伴大家晚上好，由我和大家分享《以客户为中心》最后一章——第十七章《管理变革的方针》。

这一章，共七节：

第一节，引进世界领先企业的先进管理体系，要“先僵化，后优化，再固化”。

网上流传过一个段子：1997 年年底，任正非把自己10 万元买的二手标致车，换成了宝马。只要有空，任正非就喜欢开着车在深圳深南大道上兜风，开着天窗，按下玻璃，打开音响，一边欣赏风景，一边听英语——那时候，任正非每天坚持学英语。某天，任老板又开车兜风，超过了一辆慢腾腾的旧车，一看，开车者是IBM 老板郭士纳，便冲着郭士纳大喊：“开过宝马吗？”郭士纳不理会。兜了一圈，又超过了郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次，复喊，郭士纳反问：“你要表达什么意思？”任正非回答：“请问宝马的刹车在哪里？”

编造这个段子的作者想要表达的意思是：1997 年的华为处于高速成长阶段，学会了踩油门，但并没有学会踩刹车；学会了高速成长，但并没有学会对成长的管理。

1997年圣诞节，任正非走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等等一批著名高科技公司。当时IBM一位高管Arleta(陈青茹)，送给了任正非一本讲IPD变革的书，成为华为向美国企业学习管理的重要契机。

《我们向美国人民学习什么》这篇文章非常详尽地解读了华为之所以引进美国企业先进管理的深度思考。

正如这一章第一节中一段话：“西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才能得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。”

华为除了IBM，还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益等多家顶级的咨询公司开展管理变革项目。花费几十亿美元，其手笔之大，决心之强烈，实属业内少见。

正因为华为对于西方科学管理体系坚定不移地推行，并对方法论进行了很好的内化，在“削足适履”，“先僵化、后优化，再固化”方针指导下，使得咨询公司成为华为整体管理变革的助推器，经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。

在《削足适履让任正非变成伟大的魔术师》一篇文章中看到，华为初期引进IBM的IPD咨询项目过程中并非一帆风顺，从让已经初有成就感的华为人谦虚地、心悦诚服地拜师学艺，到众多干部员工及各个部门的排斥和抵触，到2000年至2003年为期三年的席卷全球IT市场的寒冬情形下华为遭受首次负增长背景下是否继续管理变革，任正非的人格魅力和影响力，以及管理变革的勇气发挥到了极致。可见能做到“削足适履”，是经受了多么极度地痛苦。

正如书中以及文章中几段语录：

“虽然世界上还有非常好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。”

“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”

“推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”

“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”

关于这一部分的启发在于：

1）变革往往有两种情况，一种是企业在发展中主动地变革，另一种是企业遇到大挫折被动变革。华为公司的变革都是在发展不错的情况下主动开展的，未雨绸缪，变革已成为企业常态。可以说华为30年的发展史其实也是一部管理变革史。变革的难度和痛苦再所难免，需要非凡的“革自己命”的决心和勇气。

2）在华为的发展历程中，各方面借用外脑，实现了全面成长。这缘于开放的心态、不断地自我批判，才能站在前人的肩膀上不断前进。

3）对待咨询公司的态度：选择最优秀的公司，选择以后就信任为上，拜师心态，鼎力支持，为咨询公司扫清障碍。

第二节，不断改良，先立后破，无穷逼近合理。

在这一节提出了华为管理变革的“七反对”原则：

坚决反对完美主义：“我们在推行各种政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中慢慢优化。一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。”

坚决反对繁琐哲学：“把流程做得复杂地很，复杂的目的是要显示自己的能力，消磨公司的生命。一将功成万骨枯。”

坚决反对盲目的创新：我们要变革的量只有5%或者更少，95%情况下都应该是规范的、稳定的。我们在变革过程中，要大力提倡改良，谨慎使用改革。

坚决反对没有全局效益提升的局部优化：这样的优化对最终产出没有做出贡献，所以我主张保持稳定，不要去修改它，否则增加了改进的工作量与周边协调的工作量，这也是成本。

坚决反对没有全局观的干部主导变革：流程变革必须以有成功业务实践经验的干部为主，流程专家为辅，聚集主业务流，从业务作战一线开始展开。

坚决反对没有业务实践经验的人参加变革：在自己所服务的业务中不懂得业务，怎么会有变革经验？一定要有实践经验。

坚决反对没有充分论证的流程进行实用：任何变革项目的立项，必须由需求这个流程的有关领导及部门参与立项的评议与审批。在拟好变革的流程制度后，要得到使用部门的评议、表决，之后要进行各相关口的人员参加认证。

关于这一部分的启发在于：

1）变革不停止，但是这个变革不是指的颠覆性地改革，而是改良式的变革。抓主要矛盾和矛盾的主要方面，谋定而后动，不可急于求成。

2）管理变革的“七反对”非常有智慧，对于我们有指导意义。正如知名财经作家余胜海评价任正非是“穿越人性丛林的智者”，因为“完美主义”是扼杀管理创新的，“繁琐哲学”是要让改进搁浅的，“盲目创新”是自杀，“局部利益”是魔鬼，主政者“胸无全局”是自残，“空谈理论”是大忌，没有充分论证的流程是短命的。

第三节，管理变革的关键是落地。

这节中几段语录：

“任何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，而在于这个项目能否落地，能否真正起到切实的作用。”

“变革推行和帐实相符的推进一般是先易后难，比如，今年实现小国的帐实相符，培养和选拔100个金种子；第二年把这些金种子种到中等国家去，中等国家帐实相符，同时扩大金种子的规模和层级；第三年让这些种子去大国开花、结果，实现大国的帐实相符。”

“若纯粹靠财务来实现账实相符，是不现实的。可以从供应链找一批12级左右有实践经验的老员工，英语又过了关；以及GTS的老员工，他们在管理上有经验；再从财务找一批优秀的种子，经过华为大学的培训、考试以后，组成“混凝土”工作队。在容易的地方开始实战，同时训练、培养干部，到第三年大会战时一定要出一批将军。”

关于这一部分的启发在于：

1）“战略预备队”是一个培养将军、优秀士兵的学校，也是一个淘汰不合格员工的筛子。在人力资源与市场中间加一个加油间、缓冲带，这非常值得我们学习。我们目前也在倡导的“以项目为中心”也需要我们要有更多综合才能，能征善战的将军和士兵。通过这次人才盘点，把每个部门不同职级绩效优秀的员工进行了筛选，他们将来就是我们的“战略预备队”，需要针对性地建立实战、轮岗、培训、比武、考核等机制，才能建立公司的人才池可以循环赋能。将军一定是打出来的，一定是被外面的各种挑战、压力、机会给逼出来的。

2）“混凝土团队”对于我们的借鉴意义在于，HR要懂些业务，业务干部也要熟练人才管理方法。有序开展人力和业务经理的互换和通融，形成混凝土作战组织，才能高效、及时、稳健。通过少鹏目前的转岗的尝试来看，给了HRBP团队不同的视角，而且通过对少鹏人力方面的培训，她可以很快地切入业务，与部门之前有天然地理解和默契。这项工作会持续去推进。

第四节，开放、妥协、灰度。

任正非一个很重要的观点，叫做从泥土里爬出来的人是圣人。华为能够把15万知识分子凝聚在统一的旗帜下，形成统一的意志和共同的价值观，重要的一点就是灰度理论。任正非讲，我们不是培养和尚、圣人，我们培养的是一支军队，一支商业部队。战斗力是军队的灵魂，活力是组织之魂，在为组织建功立业的过程中，对华为员工来说，只要坚持坚守了公司的核心价值观，有万千种缺点，也都应该被包容。简单的黑与白，是与非，常常会使组织和个人变得狭隘。

正如书中以及文章中几段语录：

“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。中华文化是开放的文化，华为开放就能生存，不开放就会昙花一现。在前进的道路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。”

“方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是实现目标方向过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？”

“所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。”

关于这一部分学习的启发在于：

作为管理者，重要的素质是方向和节奏，合适的灰度是水平的体现。掌握好灰度的前提是懂得开放、宽容和妥协。只有开放，更多一些向别人学习，我们才会有真正的自我审视，才会有紧迫感。只有宽容才会团结大多数人与我们一齐认知方向，只有妥协才能消除冲突、实现“双赢”和“多赢”。

第五节，管理变革的目的是多打粮食和提高土壤肥力。

这节中几段语录：

“变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……)，以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接和间接作出贡献的流程制度都要逐步作出简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。”

“不能为客户直接、间接创造价值的部门是多余的部门、流程为多余的流程、人为多余的人。”

“我们公司在前20年是以规模为中心……但是现在我们正在发生改变，我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，都必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核。”

想起在人大CLO班去华为参观时，华为高级参谋、前人力资本高管胡赛雄老师给大家做了《业务驱动的人力资源管理》的分享，开篇胡老师就指出华为是一个追求商业成功的公司，不是一个追求员工幸福感的公司。胡老师问大家，过程和结果二象限：过程很舒服，结果很爽，想不想要？概率是0。过程不舒服，结果不爽，没有人想要。过程很舒服，结果不舒服，不想要。只有一个选择，过程不舒服，结果很爽。所以，华为的管理工作都在导向冲锋，把公司的价值做上去，有效益了以后员工可以拿到很好的回报，不幸福也变得满意。

联系到这一节，所有的管理变革，不管走向哪一点，都是要赚钱，不管是现在的钱，还是未来的钱。这才能使公司有效增长。

第六节，华为公司最大的浪费是经验的浪费。

经典影片《黑客帝国》里有这样一组镜头：基诺·李维斯演的尼奥问女主角会不会开飞机，对方说“还不会”，然后马上拿起电话：“Jack，我需要飞行程序，驾驶B—212直升机。”操作员Jack立刻帮她在一间塞满电脑的房间搜索，不到一分钟，女主角的大脑就接受了全部信息，充满信心地对尼奥说了句：“Let’s go!”这组镜头被剪辑成《一分钟影片告诉你为什么要做知识管理》的开头，尽管带着艺术夸张的成分，但知识管理的重要性已可见一斑。对企业来说，如果每个人、每个项目的经验和知识可以转化为更多人、更多项目的能力，为公司业务的改进发挥价值，那知识的力量将成倍数地被放大。

华为对于知识管理重视，正如书中和文章中几段语录：

“人要善于总结，人的思想就是一根根的丝，总结一次打个结就是结晶，四个结就是一个网口，多打了结，纲举就目张了。总结的越多就越能网大鱼。”

“现在是信息社会，知识很重要，更主要还是视野。所以要把经验写出来，年轻人看了案例，上战场再对比一次，就升华了。……现在你们要善于把经验写成案例，否则做完了沾沾自喜，经验还只留在你一个脑子里，没有传承。”

"各级主管一直在苦恼如何持续提升员工的作战能力，如何确保业务效率与质量不断得到提升，一直在寻找解决此苦恼的钥匙。我认为知识管理正是大家要寻找的钥匙。"

查阅了一下华为如何去做知识管理时看到，华为经验萃取知识工程专门由一名高管负责，建立了集团级战略项目经验萃取、业务单元级项目经验萃取、项目组级经验萃取，萃取后文档进入华为知识库，然后组织轮训，这个体系在华为叫"知识收割"。操作层面，这个体系主要按照选择项目、单个项目收割、组织资产刷新和知识传递等4个步骤进行。华为认为，经验萃取是知识管理的核心，是培训与发展紧贴业务的关键技术，也是业务发展和企业成长的乘法因素，导入这项知识工程，就会由加法成长向乘法成长转型！

关于这一部分学习的启发在于：

1）将知识管理提上日程，有专人负责，建立每一个部门知识管理库，初期可以通过OA系统、印象笔记等工具实现，让经验和知识能够为公司创造价值

2）为了支持一线作战，初期重点服务对象是研发、交付和销售，目标是让一线负责人快速找到工作所需要的知识（比如一分钟）；简单求助，及时有人给他答复（比如一天）；优质交付的项目，一个月内有项目总结

3）以项目为核心进行经验萃取和复盘，纳入项目管理流程

4）知识管理的价值在于应用，比如：知识管理在交付体系的价值，就是交付的成本降低、周期缩短、人员投入减少。如果知识只是在分享、堆积，大家都不用，或者跟实际业务没有关系，那就是在浪费时间、浪费成本

在这一节中，华为对于培训的核心思想的语录：

“华大还是要坚持案例式的教学，案例有两种，一种是故事化的案例，让学员更容易看懂教材；一种是表格化的案例，可以帮助学员更好地掌握科学的方法，直接用在实际的工作里。”

“要改变封闭式培训的习惯，转变为在流程操作过程中言传身教的导师制。”

“训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。”

“如果我们采取循环作战的方式，把一部分员工抽回来赋能，再走向战场，他们一定比现在厉害。钢铁战士不经过培训，如何能当将军？”

华为素有IT界“黄埔军校”的美誉，以“训战结合”的实战型培养体系培养出来的员工，缔造了华为高速成长的奇迹。华为人才培养体系中除了彰显实战、实用的特色理念外，另一大特色就是全员导师制。

关于这一部分学习的启发在于：

1）对于企业的培训定位需要更直接，推广案例教学以及训战结合，为主航道业务培育和输送人才，最终是导向作战胜利

2）前期推广的“入职指导人”本是导师制的思想，配套不够导致实施不利。深入学习几家标杆企业的“导师制”案例后进行推广

这和成人学习721法则（70%是依靠实践、20%是依靠教练、10%培训）也是一致的。

第七节，世界上只有善于自我批判的公司才能存活下来。

翻阅任总的文章及讲话，讲到组织问题、干部问题、文化问题、机制问题的时候，自我批判一直是高频词：

“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。”

“没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰。”

“自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

“只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。”

“只有有牺牲精神的人才可能最终成为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”

自我批判作为华为的核心价值观落实的到位，查阅了华为是如何落实“自我批判”的相关内容，这可以应用在我们推广价值观的方方面面；

第一是高层领导的率先垂范：任总不仅是自我批判的倡导者，他实际上也是自我批判的践行者。他对自己的批判比对别人更狠，也更彻底。

第二是建立了“自我批判管理体系”，包括：

与价值观相匹配的员工行为准则、十六条军规、EMT自律宣言、改进工作作风的八条要求等都有与自我批判相关的内容。

建立了自我批判相关的制度，比如“五个一工程”、合理化建议制度等。人力相关的制度都有自评环节，使员工自我批判常态化。

开展了自我批判的相关活动，比如案例库与合理化建议活动、集体宣誓、民主生活会等。

另外也要组织保障及平台支持。员工自我批判委员会、CEC、蓝军参谋部是华为自我批判的组织保障。《华为人》报、《管理优化》报和心声社区是平台支持。心声社区就是华为的“罗马广场”，在心声社区上有一个板块叫“自我批判区”，并分为“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。

整体下来，我觉得学习华为学习两点特别重要：学华为是如何学习别人的，学华为是如何批判自己的。

这一章的分享就到这里。

至此，《以客户为中心》这本书就全部分享结束了。我想我们很多人都一样，许久以来我们不曾这么精读一本书了，分享、以教为学，让我们对华为的理解更深了一步，也让我们对于管理的精髓有了更多的体会。一个不断充实自我的学习型管理团队，才能在未来的发展中创造出更多的“奇迹”。

2015 年 任正非在达沃斯接受采访，BBC 记者问了一个公众都很关心的问题：华为成功的秘诀是什么？可不可以学？任正非坦言，" 第一点，华为就没有秘密，第二，任何人都可以学。" 在他看来，华为既没有背景，也没有依靠、资源，唯有努力工作才可能获得机会，而努力工作首先要有一个方向，即为客户服务。

对于心医来说，现在也面临着如华为曾面临的一次创业到二次创业的转型，凭借领导者的胆识、远见和气魄，对机会的准确把握和奋不顾身的探索，使心医获得了最初的一些成绩。目前我们所面临的竞争压力远远超出了一次创业时的想象, “活下去”仍然是我们的目标，同时从企业家个人到组织创新，加强企业内部的管理机制才能保证公司未来的持续、高速发展。

最后引用一句话，与大家互勉：管理不仅有窘迫、无奈与苟且，管理还有诗与远方。

谢谢各位的聆听！