完整的战略——只有你自己才能看见完整的大象。

1、十个战略学派的不同维度比较

每个争论点都是一个两难问题，都有自己的名目，同时由一个问题引出。但每一种情况我们都不会给出绝对性的答案如“是或不是”，而是用“在何时、何地也许是正确的”这样的说法。也就是说，我们认为答案都不是绝对的，无论是将矛盾归并在一起还是分开，答案都取决于这些矛盾在实践中是如何协调的。

1、复杂性问题
关于复杂性的争论倒是很少在战略管理中出现：我们何时、何地以及如何精心制定战略；如何使战略具备差异化；如何使战略易于领会；如何使战略一般化。

2、整体化问题
战略的整合机制已经提出了很多：计划的正式组合、认知或思想上的精神整合、文化上的标准化整合及相互调整的集体整合等。那么现在的问题是，何时、何处需要何种类型的整合？整合到何种程度才能称心如意？

3、一般性问题
问题不仅仅是战略在何时何地是新颖的还是一般性的，还有这两者是如何相互关联的，新颖的战略在何时以及如何变成了一般性的战略，战略集团（作为一般性战略的集合）又是怎样形成的。

4、控制问题
有效的战略形成过程应该有多大程度的深思熟虑或是涌现的？即怎样预先确定、怎样深刻思考、怎样会聚集中呢？预先控制与之后对学习的需求各自要达到什么程度？
世界上没有一个真正的战略是纯粹深思熟虑或完全涌现的，因为前者完全排除了学习，而后者完全排除了控制。因此，问题出现了：二者各自的比重究竟多大才算恰如其分？该在何时、何地达到这样的比例？

5、集体问题
战略形成从根本上说是个人过程呢，还是技术过程、生理过程、集体过程甚至是非过程，抑或上述所有过程的总和？如果是这样，那么何时何地采用何种过程？或者，如果是所有过程的总和，那么比例又当如何？

6、变化问题
首先，战略家是如何平衡引起变化或稳定的冲突力量的？又是如何在战略再造、战略适应、战略反应、战略创新和战略学习的过程中，保持战略统一和提升秩序、效率、模式以及控制的？
接下来，我们探讨变化的模式或步骤。结构学派非常看重偶然却有分量的根本性变化。设计学派和企业家学派也隐约提过这样的变化模式，它们的战略表现为某种精确的概念。甚至认知学派和文化学派也支持这种模式。
变化的最后一个争论点是变化的来源，即新战略从何处产生。如果把学习的概念延伸到不止一个学派，那么组织学习是通过做（如学习学派）、想（如设计学派）、策划（如计划学派）、计算（如定位学派）还是争论（如权力学派）来完成的？

7、选择问题
问题并非是否存在战略选择，而是存在的程度如何。因此，我们拒绝环境学派的纯宿命论，也拒绝非常类似的认知学派与文化学派的观点，即境遇支配战略家的观点。同样，我们也拒绝设计学派和企业家学派的唯意志论，其“伟大的领导者”几乎无所不能。
前摄性领导权、个体直觉和集体学习的力量何时、何地对立于环境要求、组织惯性和认知局限性呢？

8、思想问题
“战略思想”究竟是什么？它采取什么形式，即什么样的“战略风格”最为有效？思想是怎样与战略制定的行动结合起来的？换而言之，特定思想是如何将信息传递给一般行动的？一般行动有时怎样对思想施加影响？这些又是发生在何时与何地？

9、逼近完整的大象
每个战略过程都必须将这些不同学派的各个方面结合起来。无法想象一个严肃认真的组织在制定战略时不考虑精神和社会因素，不考虑环境的影响，不受领导力的左右，无须组织力量的推动。现实追求的战略过程是绝对深思熟虑的，还是纯粹自然涌现的呢？否认学习就像否认控制一样愚蠢。

10、战略综合体
战略本质上是整体的，是由塑造企业和影响绩效的行为、意图组合而成的综合体。我们需要多提出些更好的问题，少做一些假设——让我们自己更多地受外面现实问题的引导，而不是被这里的概念推着走。
我们需要变得更加全面——关心过程和内容、静态的和动态的、约束和灵感、个人认知与集体思维、计划的和学习的、经济的和政治的。
换而言之，除了探索局部之外，我们必须对战略形成的整体给予更多关注。虽不能至，心向往之。

思考：战略制定的好与坏都要在实践中验证，也就是说要根据具体时间、具体行业以及具体的环境进行具体分析，不能被某一个理念限制住自己的思维。最重要的是从整体，从长远来进行规划，短期战略和长期战略相结合，使命和愿景相结合，理念和执行相结合，在方向不变的指引下迭代执行的具体动作。