对业绩的评估，有对应的具体数字最简单了，但遇到财务、市场、物流等服务部门的绩效评估，就会出现没有依据、不负责任评估现象。如何解决呢？对评估的结果承担责任是最好的办法，单纯的数字不能完全代表全部成绩。只有制定绩效目标的人对目标是否达成负责任。
评估担责要从三方面去考虑。
1 绩效评估者负责对绩效目标进行设计。
计划目标是是管理过程的第一步，也是思考过程管理。有了目标，才是考核周期的开始。
2 对下属就目标的设定进行解释。
不管什么方式，要明确告诉被评估者，不完成目标的结果是什么。让被评估者充分理解为什么要达成目标，和达成目标的路径。走到这步，就已经进入实质性过程管理了。这个过程也是评判下属是否有潜力，有能力；也能通过反应，判断被评估者是，长期还是短期服务组织的选手。
3 是对评估者的过程管理。
下属是什么原因没有完成目标，管理的手段和目标是否出现了偏差。出现偏差，评估者（管理者）要有纠偏的能力，也要对此负责。具体的表现就是，不完成目标，评估者的绩效也要扣分。这样才能避免组织没有计划的去做事情，走到哪里管到哪里。
评估担责让管理者更加积极参与改善。
我熟识的一家外企就有定期改善制度。通过参加他们的改善会，我发现，许多中层干部都积极参与交流心得，总结经验，提出改善办法。他们的动力来自于，每季度上级的评估，不仅对硬指标的评估，也包括文化建设，职工满意度的评估。这些评估多少对个人职场发展起到直接和间接的作用，倒逼干部随时反省，改善行为和方法，按最符合企业利益的路线前进。这也是这家外企一直在壮大的深层原因之一。
避免过度评估。现在许多企业都在进行360度评估，简单说就是同事间、跨部门相互打分，下级给上级打分，自己给自己打分。但如果组织内部信任度比较低，或关系到个人升迁，物质奖励时，会出现大家的评分都高度一致，或恶意评分现象。
我们公司实行了一年的360度考核，效果就非常差，而且成本也不低，后来就不了了之。说明我们没有360度考核的基础，不如省下精力，量身定做符合企业文化的评估方法。
更印证德鲁克一直强调的观点，管理者要激发下属自我控制、提升的动力。我想，评估担责能为这种动力提供一定的燃料。
