01
项目经理张晨坐在候机大厅，狠狠地骂了句脏话。他已经预见到一个十拿九稳的合同要飞了。
客户是张晨亲力亲为跟来的，他正努力促进项目单一来源采购事宜。如果达成，将大大加快合同的签订和工作进度。
出差前的会议明确了各自分工；张晨总协调，销售负责确认双方参会人员，大区总监负责答疑，技术武城负责后台开发问题交换意见。
如无意外，会议于12天后在澳门召开。内部会议要求参会人员各自办理签证，待项目下来后由公司处理商务签证。
考虑到审批时间及周末不办公因素，内部会议要求团队成员会议结束后当天办理，并就所有安排形成了会议纪要。
02
7天后，当张晨准备飞回总部时，才知道武城的通行证没有下来；讨论会当天是周五，武城没有去处理；直到接下来的周三才开始递交材料，而证件下来的理论时间是7个工作日；
会议上有同事提出可加急处理，武城并没有接受；还是采用一般流程处理；结果就是：他的签证是否及时下来是个未知数，而否的可能性更大些。
武城周三完成了文书工作，已经知道赶不上会议了，却直到周五同事问起时才反馈事件进展。
至此临阵换将，一位刚加入公司的技术人员临危授命......效果可想而知。
生活告诉我们，你永远不知道什么时候会出现一位极品的亲戚；工作告诉我们，你永远不知道什么时候会出现一位猪队友，更不能预测他会带来什么样的猪行为。
这样的例子在工作中比比皆是。要避免成为别人眼中的猪队友，只能尽量努力工作、按计划完成保证不掉链子了。
03
如何避免因为猪队友的行为而影响工作呢？可以针对负面行为的不同产生情况来采用不同的方法：不可预料行为和可预料行为。
猪队友不可预料行为：指团队第一次合作，团队成员之间或部分成员之间不了解未产生工作默契而无法做出事前预防的负面行为，也包括合作过成员的不可控或突发负面行为。
团队负面行为不可预料时，可采用以下方式避免或解决：制定细化计划，落实到人、落实到具体时间，并制定预案；
1） 落实到人：某部分工作负责人不是第一小组、第二小组，而应列明具体责任人。如直接责任人是第一小组的张三，负核人是第一小组组长赵四。
2） 落实到具体时间：根据整体计划细分完成时间；例，项目周期为十天，工作紧急而重要，则可以把计划时间落实至小时：某部分工作责任人为第一小组张三，完成时间为本周四15点；复核人第一小组组长赵四，完成时间为本周四16点。
3） 同步制定预案：设定时间节点不能完成某项工作的解决措施。例，张三周三15点不能完成工作，李四无法复核，后续工作可能被拖慢。张三、李四必须共同加班保证周四8点前完成此项工作。
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猪队友可预料行为：已合作或已了解团队成员，并可预料合作过程中可能会出现哪些影响团队工作进度、工作情绪的行为。
当团队中发现有此类队友时，从以下几个方面尽量避免负面行为产生，并做好应对工作：
首先，根据重要度优先替换：经常掉链子的队友，不能做最关键、最重要的工作；如果生死攸关，在开始前尽可能申请替换，以免拖整个团队的后腿。
其次，责任到个人，定好罚则：不能按时提交成果物或为团队造成损失的成员必需承担责任，比如团队下午茶、请团队夜宵等；具体罚责团队提前达成一致，让所有人意识到个人需承担的责任；
再次，计划详尽，日结：下班前半小时进行日结，汇报各自工作进度，特别是工作未按计划完成的人员，需汇报未完成原因，改进措施、何时完成，是否对后续工作造成影响，是否需要加班处理等等；
日结的优点在于团队之间相互了解进度，并通过公开汇报利用团队向未完成工作的个人施压，达到管理的目的，促进工作计划的完成。
最后，更注重协调和管理：如果团队中有可预见的猪队友，可能随时爆发，团队管理人员就需要更强的应变性和现场协调能力。
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团队一心，其利断金。如果团队中有一个猪队友，不好意思，也许工作就不那么顺利了。遇到猪队友，不仅对外需要努力工作，还要解决不走心的队友。
我们无法在工作中完全预测个人的行为，却可以通过计划、管控让团队的行为更可控，无限接近我们设定的目标。
愿你我工作中不遇到猪队友，愿你我不是别人心中的猪队友，与君共勉。
