如果你是某中型民营企业的HR，面对连续发生的好几起骨干员工跳槽事件，管理层要求你提交一份改变人才流失问题的方案，你会怎么做？
如果你是一家培训学校运营负责人，你该在当下如何让学校从夹缝生存中突围？
如果你是一家企业销售部主管，面对持续下滑的销售业绩，你有何良策？
根据命题，你可能会召集人马来一场“头脑风暴”，归集出问题一二三等一大堆，再针对这些问题提出解决方案一二三等一长列。
此时有人会这么问你：你归集的问题是现象还是问题？解决答的问题正确吗？
这个人就是《波士顿咨询工作法：精准发现问题》的作者内田和成。内田和成，波士顿咨询公司（BCG）前总裁，早稻田大学研究生院商学研究科教授。2006年被美国《咨询》杂志评为“全球最有影响力的25位咨询顾问之一”。
波士顿咨询公司是一家著名的全球性企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。能在这样一家公司任总裁，并获得“全球最有影响力的25位咨询顾问之一”，内田和成自有其独到之处。
他“以高科技、信息通信服务和汽车行业为中心，为多家公司制定市场营销战略、公司新业务战略、中长期战略、全球化战略等，并提供支援服务。”著有《跨行业竞争策略》、《规则颠覆者》等书籍。
在《波士顿咨询工作法：精准发现问题》中，作者从问题设定开始，为我们分解“论点思考法”的这枚超级工作武器。运用大量的实战案例支撑，拨云见日中展现“论点思考法”的精妙。难怪一直备受BCG精英们推崇，成为波士顿咨询工作法之一。
前面提到的两个反问“你归集的问题是现象还是问题？”“解决答的问题正确吗？”，均出自于本书的相关章节。
所谓“论点”，指的是“应该解决的问题”。论点思考则是确定所需解决的问题的过程。“论点思考法”的精妙之处有哪些呢？一起来看看吧。
1.问题中精准设定论点
透过现象看本质。从诸多问题中，敏锐地发现应该解决的问题，是现今职场工作者必备的能力。这种能力同样适用于我们的生活和学习中。
信息技术厂商D公司，委托BCG为其拟定合作策略：“在全球的企业赢家中，哪家是最好的合作对象？”
内田和成认为这个论点是错误的。他认为“和哪家公司联手，自家公司才会跻身赢家地位，并使对方也成为赢家”才是正确的论点。
基于这个论点，D公司最后选择和另一家当时称不上是赢家的F公司合作，成功开发了手机中的重要系统。该系统此后成为业界标准，D公司、F公司同时获得了大幅发展。如果没有改变论点，D公司不会有今日的成功。
由此可见确定论点的重要性。那么怎样才能找到正确的论点呢？
2.论点思考的四个步骤
步骤一：筛选可能的论点
为了探究“真正的论点是什么”，我们首先要列举出可能的论点。这也是论点思考的出发点。
书中开头为我们设立这样一个谜题：如何把蛋糕二等分。
不知道你是不是和我一样普遍认为这个问题的关键字就是“二等分”？于是我们会对“二等分”采取各种各样的办法来实现。我们会用尺子测量以决定从哪里切，或者是考虑称重后均分等等。
然而这个谜题的问题核心并不是“二等分”，而是“让两人都可以接受”。依照“让两人都可以接受”的论点，我们可以很容易的找到解决方案，执行起来也就简单的多了。
比如让A尽量均分切开蛋糕，由B先选择。不管B选择哪一块，A都能接受。
在这个例子中的论点有两个，一是“二等分”，二是“让两人都可以接受”。二选一，很容易。那么拥有众多论点的案例中，我们又该如何判定哪个是“真正的论点”呢？
步骤二：锁定论点
论点不等于现象。而在实操中，我们很多人都会出现论点与现象傻傻分不清的状况。关于这一点书中用“公司遭遇小偷”的案例为我们分析了何为现象何为论点。感兴趣的朋友可以阅读书籍的第二章。
必须从现象或者观察事实切入，进一步探究“只要解决这个问题，就能达到预期的目标或改善状况”，找出症结所在。这是锁定论点的关键。锁定论点就像锁定病症所在，精准定位、精确打击、彻底摧毁。
比如说头疼医头脚疼医脚。虽然药吃了一大堆，只能缓解不能除根，病症反复发作，令病患不胜其烦。好医生，往往能结合各种身体反应和辅助检测结果，大胆推测，从中做出正确推断，从而药到病除。
步骤三：确定论点
建立“论点假说”，通过提出问题打探消息、抛出假设观察对方反应、实地走访现场，抵达真正的论点。
步骤四：通过全貌掌握论点
摸清委托人的本意，这在确定论点时尤为重要。首先要思考发言的动机、意图、背景。其次要凭直觉听懂对方的“弦外之音”。
坚持换位思考，才能找到令对方既满意又能接受的论点。
写在最后
作者专门在本书最后一章就如何提高论点思考能力做了详细阐述。指导经常找不到那个“正确的论点”的我们，在繁杂的表象中，抽丝剥茧厘清核心问题，提升工作能力。
通过系统阅读学习掌握“论点思考法”，不仅仅助力职场，还能指导我们的生活，毕竟“在人生的道路上，我们应随时想到五个左右的问题，根据问题的答案确立目标，逐步迈进。”
