一个非常实用的工具,叫责任阶梯。就是我们怎么样跟员工谈话,或者我们怎么样跟我们的上级谈话,能够把这个责任分派得更加清晰,能够让我们出了事以后,双方不是急于推卸责任。
这里边有六个等级。就是责任阶梯这个工具的目的,不是决定由谁来负责,而是对责任进行分配。
这一件事不是说,要么你负责,要么我负责,而是这一件事当中咱俩都有责任,但是咱们要分配,所以我们大家共同担当这个责任。而不是说是我的就不是你的,是你的就不是我的。
它的核心主旨是要调动员工的参与感和责任感,就只有他调动了责任感和参与感,这时候他才能够更加有创造性地去解决问题。
那么在这个责任阶梯里边,有六层。这个六层从下往上一层一层地变化。
第六级是什么呢?
责任阶梯等级六:把问题堆在对方的桌子上,摆出一副无助的样子。就像卡洛琳当初去找麦克一样,说这事我做不了了,怎么办,这客户要走了,你来做吧。这是第六级。
第六级的特点,就是我决定不负责任何事了,这事你来帮我做。这是逃的那种状态。
责任阶梯等级五:请对方来解决问题,但是你一定要在旁边观看和学习,以保证你下一次可以自己解决。说这次这事你帮我做一下,但是我在旁边看,我会学。然后下次我应该就学会了。
这就是我儿子经常跟我们之间的这种关系。我儿子说,爸爸你帮我弄一下,我在旁边看。
这是第五级。不要小看第五级,这个第五级和第六级,这么一点点差别,就有可能能够避免责任病毒的发生。
因为第五级表现出了愿意承担责任,而第六级的特点是,我不行,我干不了了。
责任阶梯等级四:向对方描述问题,并请他们将问题结构化。就是你问问你的老板说,现在有这么一个情况,我不知道该怎么办,你能不能指点我一下,让对方给你提一些建议。这个叫作让对方把问题结构化。你希望对方帮忙,但是你自己更愿意参与,这是第四级,你没有完全放手。
责任阶梯等级三:向对方提出几个想法,并请他们帮你做出选择。说老板这件事我有大概三个建议,你看,你觉得哪个更好。一 二 三,这是第三级。这时候你更具支持性,你更愿意做这件事。
责任阶梯等级二:向对方提出几个想法,以及自己建议采用哪个方法。就是这事我大概有这么几个想法,我觉得第一种可能会更好,老板你觉得怎么样。就是在这个过程当中,你会发现这上下级之间的关系变得越来越平等,就是越来越接近同事的这个关系。
责任阶梯等级一:考虑各个选项并做出决定,然后最后通知一下对方就好了。
这是第一级和第六级之间的区别,你发现从第六级到第一级,提出这个问题的人,变得越来越愿意干这件事。
你知道我们在日常生活当中,最常见的是什么呢?就是大量的人,经常选择的不是一就是六。就我们和他人之间的关系,要么是一,要么是六。一,就是全是我干,我自己干完了告诉你一声就完了。六,就是我干不了,你来干。
凡是一和六用得过多的,就是我们说责任病毒发作的地方。
那么我们要能够知道说,在这中间还有二三四五,这四个台阶。我们如果有一件事拿不准,我们可以试试看能不能够请别人,帮你坐在旁边看一看,能不能够提出问题向对方请教请教,能不能自己找出几个方案,来让对方帮你选一个,能不能自己选出一个方案,来让对方帮你过目一下。
你看,一级一级的代表着我们和他人之间水平的差距。然后这么慢慢做下去,你才能够非常准确地做到第一级。这就是我们说责任阶梯的应用。
这个工具在生活当中有很多应用的场景,这个我需要跟大家念一下,说通常当下属们要承担一些新的责任的时候,他们会感到紧张,他们会面临一种左右为难的局面。
他们可能会怎么做呢?
第一,掩饰住紧张情绪并接受任务,努力投入工作,但是可能会失败。一个新人跑来跟你干一个事,他怕你觉得他不会干,他说我干了,我干了。然后可能会失败。
第二,他们承认自己紧张,被别人视为没有能力的人并被排挤到一边去。如果他们想让麻烦来得晚一点,他们就很有可能选择前者。让麻烦来得晚一点,就是我管它呢,我先做,做到最后发现做砸了。
然后如果他们想表现出自己的紧张,并且希望别人帮他们做出决定,他们可能会选择后者,就是我什么都不会,你来帮我做吧。这是我们说新人常出现的状况。
责任阶梯使老板能够提供一个等级菜单,而避免了让下属面对极端的局面。这样一个清楚的范围的存在,使下属感到舒服一些,他认为自己不需要掩饰,或者表达出紧张情绪。
它还为具体地讨论这些感觉,提供了一个有用的环境。
注意,让下属感觉舒服一点,可不是一件小事情。我们在生活中很多人觉得,要那么舒服干吗,谁照顾他的情绪,还没人照顾我的情绪呢。都说你不容易,我容易吗?!
你看,很多领导喜欢说这样的话。
让下属感觉舒服一点,可不是一件小事情。即使仅仅是让他们来参与这样的对话,他们也要压制住自己的主导价值观才行。这样的交流使下属承担起与其能力相一致的责任。而上司则会更有信心,也能平衡好自己的责任水平。
所以,不要怕尴尬。
就是你比如说,你做一件事,你说小张我现在帮你做,你要看,你要学习。其实说这句话是需要勇气的,这句话是要打破尴尬的。
有的人怕尴尬就会说,那行,这次我帮你了,你走吧,就做了。做完了照样学不会。
所以,你没能够从第六级变到第五级,所以这本书里边,给我们的这是六个责任阶梯,让我们能够知道说,既可以是员工对上级用,也可以是上级对下属用。
你想想看,上级建议下属说,你现在这个状态,你可以跟我用三级的方法沟通,或者你可以跟我用四级的方法沟通,我觉得你已经可以做到二级了。这就是上级培养下属的一种口吻。
那同样,这个工具也可以是下属对上级用。当我们去找上级的时候,想想看,我们真的是要给他“六”吗,还是我们可以试试“五”,试试“四”, 对吗。表示出我们柔弱,做不了,但是我们希望学习的态度,我们愿意参与的态度,这时候才能够打破那个责任病毒。
这个工具这么用心,它的目的就是为了避免二元判断,就是生活当中,我们就喜欢二元判断。二元判断——行还是不行,可以还是不可以,你觉得我到底是能干还是不能干,你喜欢我还是不喜欢我,你到底爱不爱我。就这样。
人们在二元判断当中非常容易抓狂,就觉得你如果不是欣赏我,那你就是不欣赏我,但是你就不能够接受说,我现在不能够做到充分地欣赏你,但是我觉得你有进步的余地,我对你很看好,这种态度。但是人很难接受。
人们喜欢二元判断,要么就是好,要么就是不好。但实际上,我们有六个阶梯可以选择。这个方法,我希望更多的公司能够尝试使用。
那学会了责任病毒的这些工具和方法以后,我们要学会最后一件事,就是重新定义领导和追随。
就是过去我们认为,领导单方面承担责任,其他人不要多嘴,这就是我们叫英雄式的定义。
然后追随者是什么呢?你既然是我的追随者,那好,追随者被动接受,服从,不要添麻烦。这是追随者的定义。
所以,这就是我们过去的,这种对于领导和追随的定义。
那么现在我们可以换一下,我们能不能把单方面的划分责任,变成通过对话来划分责任;我们能不能够把承担过多责任,变成根据能力来划分责任;然后我们把承担过多责任而不容争辩,变成责任划分可以讨论;然后自己检查自己的表现,变成公开检查表现。
这时候你发现,领导的定义,变成了一个更加开放的定义。
那更有意思的是追随者的定义。追随者,我们能不能够把允许单方面划分责任,变成通过对话来划分责任;我们把放弃自己应承担的责任,变成根据能力来划分责任;把放弃责任而默不作声,变成责任划分可以讨论;自己检查自己的表现,变成公开检查表现。
你们没发现,这里边有个奇怪的地方吗?就是重新定义出来的领导和重新定义出来的追随者,是一样的。都是通过对话划分责任,根据能力划分责任,责任划分可以讨论,公开检查表现。
所以,在未来的组织当中,你会发现领导和追随者的界限,将会变得越来越模糊。就是我们大家,要一起共同承担责任,推动这件事情。
樊登读书做得好,绝对不是你一个人的作用,是所有人都在努力地使劲做这件事情,没有人可以把它独揽。同样出现了问题,也不是你一个人的事情,也是所有人共同来面对这个问题。这就是共担责任的一个特点。
所以在这个过程当中,如果我们能够理解到追随者和领导者,其实有着本质上一样的部分。就是我们都需要承担相应的责任,我们都需要公开地讨论这件事情,深入地探讨如何进行责任划分,并且勇于参与到承担责任这件事情当中去,不把做失败一件事情当作是评判,而是一个成长的机会。这时候人们才会更愿意去承担责任。
如果一个组织当中,所有人只要做错了事,只会被惩罚而没有进步,那么大家的方式,就是最好我不要承担责任,因为不碰篮球的人不犯规。那你领导喜欢骂人,那就问领导好了。
所以,到最后你会出现一个状况,就是领导的容错率很低,但是领导自己一个人犯所有的错误。因为领导犯错,甚至没有人愿意说话。因为反正你是骂人的那个人,我们是追随者,我们不愿意跟你共同探讨这个问题。
所以,这本书当中,我认为最重要的亮点:
第一个,就是它让我们知道了,我们潜意识当中的那个机制。我们的主导价值观那个东西,我们虽然平常都不说,但是我默默地遵从。
第二个,它给了我们一套结构化的去决策的开会的工具。
第三个,就是让我们知道,我们的主导框架是可以改变的。给自己一个五分钟的机会,让自己更开放一点去相信别人。
最后一点,就是我们知道说,责任阶梯有六种不同的、分担责任的方式。我们大家可以根据自己的能力,去跟领导讨论这件事情,这时候你才能够尽可能地消除责任病毒。
那你说能不能够完全消除得掉呢?人性的弱点是很难战胜的,总会有那么一刻,你会觉得说这事又不怪我,但是当你出现这样状况的时候,从今以后,我希望你脑海当中,能够蹦出四个字——我是不是被责任病毒感染了。
所以我觉得,这本书最重要的价值,就在于这个书名,就只要你知道说,我是不是被责任病毒感染了,这一句话,你就会好很多。然后你的组织也会好很多。
那么避免逃避责任的七个步骤,这书最后给了一个总结。
避免逃避责任的步骤一:叫作设想旅程的终点。设想旅程的终点,就是假如你是那个英雄式的领导,或是你是那个受气包似的跟随者,你都可以想一想,五年以后我们的组织会怎样,或者十年以后我的工作会怎样,你一想到那件事情,你就知道我得改变。否则的话,我永远是个受气包,我永远是累得半死的一个英雄。这时候你发现,想到终点,想到终点就有了改变的勇气。
避免逃避责任的步骤二:重新看待另一方。就是不要把对方视作一个笨蛋,不要把对方视作一个没有责任心的人——那是一个富二代,那家伙就不上心。
你看,这都是我们给对方贴的标签,但实际上对方可能会觉得,你是一个暴君,你根本就不听我们讲,你没有给我发展的机会。双方都要改变对对方的看法,因为双方都希望公司好。
所以双方一定在努力地做一些让公司好的事,只不过沟通不到一块儿去。所以,这是我们说,第二步,重新看待另一方。
避免逃避责任的步骤三:挑选一个急于解决的问题。你现在有一个问题想要解决,刚好练一下。找一个练手的机会,挑选一个需要解决的问题。
避免逃避责任的步骤四:进行一次责任阶梯谈话。从那六个阶梯当中找出一个来,说我今天打算跟他来一个“三”级的,我今天打算跟他来一个“二”级的。
避免逃避责任的步骤五:用结构化的工具来减少决策的压力。在开会的时候懂得让大家都参与进来,把头脑风暴,还有这个书里边所讲的,结构化的开会方法用起来。
很简单,说实话用比不用简单得多。好多人听了那个结构,就觉得好复杂。第一步,第二步 ,哇,你开这个会竟然要七步。
我告诉你,时间上一定比你乱开会节省1/3以上的时间,因为我们试过乱开会。乱开会,就是你说一句,他说一句,反对,然后吵架 最后不欢而散。完了。一个会开好几个小时,没有结论。
但是我们如果使用结构化的开会方法,你会发现,很快,最多几十分钟,很快就结束。我们用这样的方法,已经节省了大量的开会时间,所以我希望大家能够试一试,不要看着步骤多,你就觉得复杂,实际上它会大量地节约我们的时间,让我们早点回家陪孩子,这很好。
避免逃避责任的步骤六:行动和反省。做完以后自己反思做得好不好。
避免逃避责任的步骤七:把前六步重复一次。这就是我们说七步改变的方法,你要经常性地重复这前六步,然后慢慢地让自己变成一个善于跟别人沟通责任的人,那这里边的应用场景,我简单地提几个,大家一想想就会觉得太重要了。
比如说专业人士、医生、工程师。
在跟客户沟通的时候,你会发现经常陷入责任病毒。
然后第二个场景,董事会。我们很多公司跟董事会之间,会有很多很尴尬的这种局面。
有的董事会是管得太多,董事会变成了CEO,整天下决策,这个导致底下人没法干活。
有的公司董事会形同虚设,有了董事会也没法保护董事的利益,因为底下的人什么都不跟你汇报。
那么董事会一定是希望这个公司好的人,那么我们怎么能够把董事会的人,变成有生力量,让董事会的人和执行层能够良好地结合?这是一个应用场景。
还有一个最重要的应用场景,家里边。我们跟我们的孩子,我们跟我们家的保姆,我们跟我们的老人,我们跟我们的老公和太太。
我们在讨论一个责任划分的时候,那我经常听到的话,就是有人家里会讲说,要么你管,要么我管,要么你闭嘴,就经常这样。一旦陷入到这样的责任病毒当中,好了,另外一个人就看笑话了,你让我闭嘴的,行,我闭嘴。
然后孩子变得很糟,行了吧,你赢了。
你看,我们拿孩子的未来和命运在打赌,所以我们得学会怎么样共同承担责任。这里边其实我想补充的一点,就是大家千万不要把责任当作评判的依据,就是很多人不愿意承担责任,或者在责任这方面经常会产生大量的矛盾,就在于,我们总是把责任当作评判的依据。
我们老怕别人说,我们好还是不好,别人说你好还是不好,这都不重要,重要的是事做得好不好。
所以,责任是我们做事的机会,当我们能够感受到责任,是我们做事的机会,是我们学习的机会,是我们进步的机会的时候,你才会更愿意主动地去承担大量的责任。
我们宁肯大家都愿意做这件事,也不要说因为伤了心,所以我不做这件事,最后公司里边形成很多没有人做的空洞。
所以,这本书的意义是非常大的,我特别希望我们的管理者,我们公司的CEO,我们的所有的高管,都能够认真地学习一下《责任病毒》。
因为责任病毒如果做不好,会出现两种可能。
一种就是高管累得半死,因为你什么事都要自己管,要么就是工作没人干,就是底下的人觉得,这事我干不了。
还有一种可能就是底下人干错,你也没法纠正,因为我们觉得,既然赋予给人家权力了,我们就不要管了,导致的结果是造成重大的损失。
这两种情况都不是我们所希望的,所以希望更多的人能够在领导力上下功夫,能够解决责任病毒的问题。谢谢大家。