一个非常实用的工具，叫责任阶梯。就是我们怎么样跟员工谈话，或者我们怎么样跟我们的上级谈话，能够把这个责任分派得更加清晰，能够让我们出了事以后，双方不是急于推卸责任。
这里边有六个等级。就是责任阶梯这个工具的目的，不是决定由谁来负责，而是对责任进行分配。
这一件事不是说，要么你负责，要么我负责，而是这一件事当中咱俩都有责任，但是咱们要分配，所以我们大家共同担当这个责任。而不是说是我的就不是你的，是你的就不是我的。
它的核心主旨是要调动员工的参与感和责任感，就只有他调动了责任感和参与感，这时候他才能够更加有创造性地去解决问题。
那么在这个责任阶梯里边，有六层。这个六层从下往上一层一层地变化。
第六级是什么呢？
责任阶梯等级六：把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子。就像卡洛琳当初去找麦克一样，说这事我做不了了，怎么办，这客户要走了，你来做吧。这是第六级。
第六级的特点，就是我决定不负责任何事了，这事你来帮我做。这是逃的那种状态。
责任阶梯等级五：请对方来解决问题，但是你一定要在旁边观看和学习，以保证你下一次可以自己解决。说这次这事你帮我做一下，但是我在旁边看，我会学。然后下次我应该就学会了。
这就是我儿子经常跟我们之间的这种关系。我儿子说，爸爸你帮我弄一下，我在旁边看。
这是第五级。不要小看第五级，这个第五级和第六级，这么一点点差别，就有可能能够避免责任病毒的发生。
因为第五级表现出了愿意承担责任，而第六级的特点是，我不行，我干不了了。
责任阶梯等级四：向对方描述问题，并请他们将问题结构化。就是你问问你的老板说，现在有这么一个情况，我不知道该怎么办，你能不能指点我一下，让对方给你提一些建议。这个叫作让对方把问题结构化。你希望对方帮忙，但是你自己更愿意参与，这是第四级，你没有完全放手。
责任阶梯等级三：向对方提出几个想法，并请他们帮你做出选择。说老板这件事我有大概三个建议，你看，你觉得哪个更好。一 二 三，这是第三级。这时候你更具支持性，你更愿意做这件事。
责任阶梯等级二：向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法。就是这事我大概有这么几个想法，我觉得第一种可能会更好，老板你觉得怎么样。就是在这个过程当中，你会发现这上下级之间的关系变得越来越平等，就是越来越接近同事的这个关系。
责任阶梯等级一：考虑各个选项并做出决定，然后最后通知一下对方就好了。
这是第一级和第六级之间的区别，你发现从第六级到第一级，提出这个问题的人，变得越来越愿意干这件事。
你知道我们在日常生活当中，最常见的是什么呢？就是大量的人，经常选择的不是一就是六。就我们和他人之间的关系，要么是一，要么是六。一，就是全是我干，我自己干完了告诉你一声就完了。六，就是我干不了，你来干。
凡是一和六用得过多的，就是我们说责任病毒发作的地方。
那么我们要能够知道说，在这中间还有二三四五，这四个台阶。我们如果有一件事拿不准，我们可以试试看能不能够请别人，帮你坐在旁边看一看，能不能够提出问题向对方请教请教，能不能自己找出几个方案，来让对方帮你选一个，能不能自己选出一个方案，来让对方帮你过目一下。
你看，一级一级的代表着我们和他人之间水平的差距。然后这么慢慢做下去，你才能够非常准确地做到第一级。这就是我们说责任阶梯的应用。
这个工具在生活当中有很多应用的场景，这个我需要跟大家念一下，说通常当下属们要承担一些新的责任的时候，他们会感到紧张，他们会面临一种左右为难的局面。
他们可能会怎么做呢？
第一，掩饰住紧张情绪并接受任务，努力投入工作，但是可能会失败。一个新人跑来跟你干一个事，他怕你觉得他不会干，他说我干了，我干了。然后可能会失败。
第二，他们承认自己紧张，被别人视为没有能力的人并被排挤到一边去。如果他们想让麻烦来得晚一点，他们就很有可能选择前者。让麻烦来得晚一点，就是我管它呢，我先做，做到最后发现做砸了。
然后如果他们想表现出自己的紧张，并且希望别人帮他们做出决定，他们可能会选择后者，就是我什么都不会，你来帮我做吧。这是我们说新人常出现的状况。
责任阶梯使老板能够提供一个等级菜单，而避免了让下属面对极端的局面。这样一个清楚的范围的存在，使下属感到舒服一些，他认为自己不需要掩饰，或者表达出紧张情绪。
它还为具体地讨论这些感觉，提供了一个有用的环境。
注意，让下属感觉舒服一点，可不是一件小事情。我们在生活中很多人觉得，要那么舒服干吗，谁照顾他的情绪，还没人照顾我的情绪呢。都说你不容易，我容易吗？！
你看，很多领导喜欢说这样的话。
让下属感觉舒服一点，可不是一件小事情。即使仅仅是让他们来参与这样的对话，他们也要压制住自己的主导价值观才行。这样的交流使下属承担起与其能力相一致的责任。而上司则会更有信心，也能平衡好自己的责任水平。
所以，不要怕尴尬。
就是你比如说，你做一件事，你说小张我现在帮你做，你要看，你要学习。其实说这句话是需要勇气的，这句话是要打破尴尬的。
有的人怕尴尬就会说，那行，这次我帮你了，你走吧，就做了。做完了照样学不会。
所以，你没能够从第六级变到第五级，所以这本书里边，给我们的这是六个责任阶梯，让我们能够知道说，既可以是员工对上级用，也可以是上级对下属用。
你想想看，上级建议下属说，你现在这个状态，你可以跟我用三级的方法沟通，或者你可以跟我用四级的方法沟通，我觉得你已经可以做到二级了。这就是上级培养下属的一种口吻。
那同样，这个工具也可以是下属对上级用。当我们去找上级的时候，想想看，我们真的是要给他“六”吗，还是我们可以试试“五”，试试“四”， 对吗。表示出我们柔弱，做不了，但是我们希望学习的态度，我们愿意参与的态度，这时候才能够打破那个责任病毒。
这个工具这么用心，它的目的就是为了避免二元判断，就是生活当中，我们就喜欢二元判断。二元判断——行还是不行，可以还是不可以，你觉得我到底是能干还是不能干，你喜欢我还是不喜欢我，你到底爱不爱我。就这样。
人们在二元判断当中非常容易抓狂，就觉得你如果不是欣赏我，那你就是不欣赏我，但是你就不能够接受说，我现在不能够做到充分地欣赏你，但是我觉得你有进步的余地，我对你很看好，这种态度。但是人很难接受。
人们喜欢二元判断，要么就是好，要么就是不好。但实际上，我们有六个阶梯可以选择。这个方法，我希望更多的公司能够尝试使用。
那学会了责任病毒的这些工具和方法以后，我们要学会最后一件事，就是重新定义领导和追随。
就是过去我们认为，领导单方面承担责任，其他人不要多嘴，这就是我们叫英雄式的定义。
然后追随者是什么呢？你既然是我的追随者，那好，追随者被动接受，服从，不要添麻烦。这是追随者的定义。
所以，这就是我们过去的，这种对于领导和追随的定义。
那么现在我们可以换一下，我们能不能把单方面的划分责任，变成通过对话来划分责任；我们能不能够把承担过多责任，变成根据能力来划分责任；然后我们把承担过多责任而不容争辩，变成责任划分可以讨论；然后自己检查自己的表现，变成公开检查表现。
这时候你发现，领导的定义，变成了一个更加开放的定义。
那更有意思的是追随者的定义。追随者，我们能不能够把允许单方面划分责任，变成通过对话来划分责任；我们把放弃自己应承担的责任，变成根据能力来划分责任；把放弃责任而默不作声，变成责任划分可以讨论；自己检查自己的表现，变成公开检查表现。
你们没发现，这里边有个奇怪的地方吗？就是重新定义出来的领导和重新定义出来的追随者，是一样的。都是通过对话划分责任，根据能力划分责任，责任划分可以讨论，公开检查表现。
所以，在未来的组织当中，你会发现领导和追随者的界限，将会变得越来越模糊。就是我们大家，要一起共同承担责任，推动这件事情。
樊登读书做得好，绝对不是你一个人的作用，是所有人都在努力地使劲做这件事情，没有人可以把它独揽。同样出现了问题，也不是你一个人的事情，也是所有人共同来面对这个问题。这就是共担责任的一个特点。
所以在这个过程当中，如果我们能够理解到追随者和领导者，其实有着本质上一样的部分。就是我们都需要承担相应的责任，我们都需要公开地讨论这件事情，深入地探讨如何进行责任划分，并且勇于参与到承担责任这件事情当中去，不把做失败一件事情当作是评判，而是一个成长的机会。这时候人们才会更愿意去承担责任。
如果一个组织当中，所有人只要做错了事，只会被惩罚而没有进步，那么大家的方式，就是最好我不要承担责任，因为不碰篮球的人不犯规。那你领导喜欢骂人，那就问领导好了。
所以，到最后你会出现一个状况，就是领导的容错率很低，但是领导自己一个人犯所有的错误。因为领导犯错，甚至没有人愿意说话。因为反正你是骂人的那个人，我们是追随者，我们不愿意跟你共同探讨这个问题。
所以，这本书当中，我认为最重要的亮点：
第一个，就是它让我们知道了，我们潜意识当中的那个机制。我们的主导价值观那个东西，我们虽然平常都不说，但是我默默地遵从。
第二个，它给了我们一套结构化的去决策的开会的工具。
第三个，就是让我们知道，我们的主导框架是可以改变的。给自己一个五分钟的机会，让自己更开放一点去相信别人。
最后一点，就是我们知道说，责任阶梯有六种不同的、分担责任的方式。我们大家可以根据自己的能力，去跟领导讨论这件事情，这时候你才能够尽可能地消除责任病毒。
那你说能不能够完全消除得掉呢？人性的弱点是很难战胜的，总会有那么一刻，你会觉得说这事又不怪我，但是当你出现这样状况的时候，从今以后，我希望你脑海当中，能够蹦出四个字——我是不是被责任病毒感染了。
所以我觉得，这本书最重要的价值，就在于这个书名，就只要你知道说，我是不是被责任病毒感染了，这一句话，你就会好很多。然后你的组织也会好很多。
那么避免逃避责任的七个步骤，这书最后给了一个总结。
避免逃避责任的步骤一：叫作设想旅程的终点。设想旅程的终点，就是假如你是那个英雄式的领导，或是你是那个受气包似的跟随者，你都可以想一想，五年以后我们的组织会怎样，或者十年以后我的工作会怎样，你一想到那件事情，你就知道我得改变。否则的话，我永远是个受气包，我永远是累得半死的一个英雄。这时候你发现，想到终点，想到终点就有了改变的勇气。
避免逃避责任的步骤二：重新看待另一方。就是不要把对方视作一个笨蛋，不要把对方视作一个没有责任心的人——那是一个富二代，那家伙就不上心。
你看，这都是我们给对方贴的标签，但实际上对方可能会觉得，你是一个暴君，你根本就不听我们讲，你没有给我发展的机会。双方都要改变对对方的看法，因为双方都希望公司好。
所以双方一定在努力地做一些让公司好的事，只不过沟通不到一块儿去。所以，这是我们说，第二步，重新看待另一方。
避免逃避责任的步骤三：挑选一个急于解决的问题。你现在有一个问题想要解决，刚好练一下。找一个练手的机会，挑选一个需要解决的问题。
避免逃避责任的步骤四：进行一次责任阶梯谈话。从那六个阶梯当中找出一个来，说我今天打算跟他来一个“三”级的，我今天打算跟他来一个“二”级的。
避免逃避责任的步骤五：用结构化的工具来减少决策的压力。在开会的时候懂得让大家都参与进来，把头脑风暴，还有这个书里边所讲的，结构化的开会方法用起来。
很简单，说实话用比不用简单得多。好多人听了那个结构，就觉得好复杂。第一步，第二步 ，哇，你开这个会竟然要七步。
我告诉你，时间上一定比你乱开会节省1/3以上的时间，因为我们试过乱开会。乱开会，就是你说一句，他说一句，反对，然后吵架 最后不欢而散。完了。一个会开好几个小时，没有结论。
但是我们如果使用结构化的开会方法，你会发现，很快，最多几十分钟，很快就结束。我们用这样的方法，已经节省了大量的开会时间，所以我希望大家能够试一试，不要看着步骤多，你就觉得复杂，实际上它会大量地节约我们的时间，让我们早点回家陪孩子，这很好。
避免逃避责任的步骤六：行动和反省。做完以后自己反思做得好不好。
避免逃避责任的步骤七：把前六步重复一次。这就是我们说七步改变的方法，你要经常性地重复这前六步，然后慢慢地让自己变成一个善于跟别人沟通责任的人，那这里边的应用场景，我简单地提几个，大家一想想就会觉得太重要了。
比如说专业人士、医生、工程师。
在跟客户沟通的时候，你会发现经常陷入责任病毒。
然后第二个场景，董事会。我们很多公司跟董事会之间，会有很多很尴尬的这种局面。
有的董事会是管得太多，董事会变成了CEO，整天下决策，这个导致底下人没法干活。
有的公司董事会形同虚设，有了董事会也没法保护董事的利益，因为底下的人什么都不跟你汇报。
那么董事会一定是希望这个公司好的人，那么我们怎么能够把董事会的人，变成有生力量，让董事会的人和执行层能够良好地结合？这是一个应用场景。
还有一个最重要的应用场景，家里边。我们跟我们的孩子，我们跟我们家的保姆，我们跟我们的老人，我们跟我们的老公和太太。
我们在讨论一个责任划分的时候，那我经常听到的话，就是有人家里会讲说，要么你管，要么我管，要么你闭嘴，就经常这样。一旦陷入到这样的责任病毒当中，好了，另外一个人就看笑话了，你让我闭嘴的，行，我闭嘴。
然后孩子变得很糟，行了吧，你赢了。
你看，我们拿孩子的未来和命运在打赌，所以我们得学会怎么样共同承担责任。这里边其实我想补充的一点，就是大家千万不要把责任当作评判的依据，就是很多人不愿意承担责任，或者在责任这方面经常会产生大量的矛盾，就在于，我们总是把责任当作评判的依据。
我们老怕别人说，我们好还是不好，别人说你好还是不好，这都不重要，重要的是事做得好不好。
所以，责任是我们做事的机会，当我们能够感受到责任，是我们做事的机会，是我们学习的机会，是我们进步的机会的时候，你才会更愿意主动地去承担大量的责任。
我们宁肯大家都愿意做这件事，也不要说因为伤了心，所以我不做这件事，最后公司里边形成很多没有人做的空洞。
所以，这本书的意义是非常大的，我特别希望我们的管理者，我们公司的CEO，我们的所有的高管，都能够认真地学习一下《责任病毒》。
因为责任病毒如果做不好，会出现两种可能。
一种就是高管累得半死，因为你什么事都要自己管，要么就是工作没人干，就是底下的人觉得，这事我干不了。
还有一种可能就是底下人干错，你也没法纠正，因为我们觉得，既然赋予给人家权力了，我们就不要管了，导致的结果是造成重大的损失。
这两种情况都不是我们所希望的，所以希望更多的人能够在领导力上下功夫，能够解决责任病毒的问题。谢谢大家。
