如何减少生产过程中的浪费？

准时化、均衡化和自动化

准时化和均衡化是为了最快地满足客户的需求，减少生产过剩的浪费；

自动化是为了品质，减少次品和返工的浪费。

1.准时化

只在客户需要的时候，生产客户所需数量的所需东西。（对顾客端来讲）

让企业的产能，以最小的时间单位，变成客户所需要的东西，同时变成企业的回款。（对企业来讲）

改善方法

①改善经营价值观，传统企业喜欢设备利用效率最大化，生产最大化，企业就会加大生产批量。准时化所需要的价值观是追求生产环节效率最大化，怎么去更及时地满足客户的需求，从而实现整体经营效率的最大化。

计件工资尽量改为计时工资，同时对生产部门的设备利用率的考核要降下来。

②改变排产计划，从大批量生产改成小批量生产，倒逼转产，增加发货次数，

③提升全线的准时化水平，

2.均衡化

简单来说，让企业生产量的波动，尽可能控制到最小。

相较于快速、起跑领先，但偶尔停下来打盹的兔子，慢但稳定持续的乌龟产生的浪费更少，表现也更令人满意。唯有当所有员工都变成行动缓慢但稳定持续的乌龟时，才能实现丰田生产方式。

①练好基本功，不要自己成为自己波动的原因

②企业做好生产总量均衡，排产计划做到削峰填谷。

③提高销售预测能力，这是削峰填谷的必然要求

卖出120%的产能，保证订单总量充足

消除虚假订单，不要人为地增加波动

3.自动化（自工序完结）

怎么在生产过程中及时发现问题，保证质量呢？

精益管理说的自动化是劳动的动的繁体字加单人旁，丰田生产方式的两大支柱就是自动化和准时化。

基本含义是指让设备具有人的自主性，当出现次品，发现异常或者加工完毕的时候，设备能自动停机。

QA（品质保证）矩阵

①每个工序生产良品有哪些条件，导致不良品又都有哪些因素。人机料法即4M条件都要明确出来，从而做到每个工序不生产不良品。

②工序一定能够及时检查，保证不良品不流出到下一个工序。

QA网络

把所有工序的QA矩阵链接成一张网，从而实现一个产品的生产全过程没有不良品。

建立QA网络有一个要求，就是要跟生产顺序反着来，先从距离用户最近的后端工序开始，

作业预测法：对这一环节的作业情况，进行一个详细的记录，让人机料法全面显性，再逐个进行拆解，从中找到错误点。

自动化的理念，不光是生产部门用得上，设计、营销、财务、行政、人事等职能部门也能用得上。每个人，每个岗位，都保证自己不生产不良品，那么整体的工作质量就会提升，

方针管理：公司的战略如何落地

一、公司的中长期目标应该怎么定？

二、定好的目标如何转化成行动？

三、不同部门的目标如何拉通对齐？

四、怎么确保方针执行不跑偏？

一、公司的中长期目标应该怎么定？

1.目标不是来自内部，而是外部和未来

跟我们竞争的，不是我们过去，而是对手，是未来的市场变化。

制定目标的时候得考虑什么呢？就是未来5-10年，我们要想活下去，必须干到多大的规模，要有多少利润，要有什么样的能力和团队？同时，客户和市场又给我们什么样的机会？先搞清楚外部的环境再思考努力的方法。

2.目标不是用来实现的，而是用来挑战的

制定目标一定是帮助组织成长的，需要改善和创新，需要倒逼自己去学习新知识、新能力。

方针管理，一定是要结果和过程并重，这是精髓。

3.可以有高目标，但高层要出策略。

好的企业，让高层有危机感，让基层有安全感。

要定高目标还让大家努力挑战，一定要高层出策略，中层出战术，基层安心踏实地做标准作业就可以

二、定好的目标如何转化成行动？

目标要落实为一串QCstory

判断转化目标的行动成不成立，先要看下级有没有五个东西替换了应有的行动：用目标替代行动、用愿望替代行动、用决心替代行动、用口号替代行动、用体系替代行动。

目标有没有转化成有效的行动，标准就是一个，看行动是不是一串QCstory和一群QCstory。一串和一群是上下对齐，左右拉通的意思。

QCstory要有选题理由，有现状把握，有要因分析，然后再决定该采取什么对策，对策如果验证有效，还要立即考虑能不能标准化，全公司推广

问题解决型QCstory

专注于改善什么问题呢？就是我们应该能做好，但过去却没做好的事，为了这个目标跟现状的差距，寻找原因和对策。解决了这些问题，就能补上企业的短板，突破瓶颈，获得增长的新机会。

关键是两个验证

行动方案不是拍脑袋得出来的，而是从我们过去的行动中分析出来的；所以得去拆解自己过去行动中的4M因素，也就是人机料法哪里出现了问题，要充分把握现状，有充分的事实、数据可验证，现状把握彻底了，就有了70%的答案。

当我们找准问题，制定了行动的方案以后，也要通过结果验证。验证没啥问题了，就说明确立了正确的因果关系，对策是有效的，就可以作为基准马上用起来。

课题探索型QCstory

为了实现目标，干从来没有干过的事儿。寻找新技术，新方案。

精益生产的一个底层思维：现状是最坏的。不满足于已有的经营成果，要站在客户需求、未来变化的视角，寻找现状的不足，坚决地改善和创新。

三、不同部门的目标如何拉通对齐？

公司的目标不是只有销售额和利润这类财务指标，而是一个系统的目标组合。

销售额和利润是经营性目标，支撑经营性目标的质量、成本、安全、士气等这些过程要素，上下也一定要对齐，左右也需要拉通。

左右拉通

全员经营

丰田最牛的是全员经营的理念。

后工序是客户

不管做什么工作，你的后工序，也就是下游的部门和同事，就是你的客户。工作交付的时间、标准由后工序定，

上下对齐

每一级都需要把上一个级的目标和课题拆解成3-5个子目标和子课题，让这些课题变成一连串的QCstory。

需要注意，目标向下拆解的时候，下一级的子目标之和一定要大于上一级的目标。目的是当下一级的某个目标没实现，但总目标也依然有可能实现。

前半主义

争取在前面一半的时间里，完成70%的任务。

目标和课题拉通对齐后，各个层架就可以根据自己的颗粒度，把执行计划，直接画到甘特图上，用甘特图来跟进执行。

四、怎么确保方针执行不跑偏？

节奏把握

方针监查，监不是监视别人，而是监视我们的目标和课题，看看哪儿偏了，哪儿卡了。查是查找的查。不是像警察一样抓坏人，而是来找课题执行过程中的问题和不足，及时补救。底层逻辑是转动PDCA循环。部门越小，转动PDCA循环的速度越快。

公司级别的方针，季度一次，部门级别的方针，月度一次，再往下，转动时间更快。

识别阻力

方针执行的过程得有记录。量化、具体记录工作过程的习惯，大多数人是没有的，都是等到复盘的时候再去回想，这时候发现前面的很多事实和细节都丢失了，这么做就没法复盘，

最怕做得不好的人，不愿意复盘，尤其是不愿意跟上一级一起复盘，主要就是怕考核。

消除阻力

刚开始的时候，别着急要结果，重要的是设法实现方针管理的目视化。

推方针这个事，就是要改变大家的习惯。包括随手记录的习惯、复盘的习惯、紧跟经营目标的习惯，凡是涉及到习惯改变的，不可能立时见效，就得有日拱一卒的耐心。

打造一个有心理安全感的环境，比如用非正式的形式去看方针管理墙，实现心理脱敏。刚开始要多多鼓励激发前20%积极的人，不需要特别敲打不积极的人。

当组织变革的时候，基本是262的结构，20%的人支持，20%的人抵触，中间60%的人持观望态度。

如果方针监查还是停留在追究个人责任的维度上，要的是结果而不是过程，就说明精益管理的价值观还没有建立起来，最关键的是，没理解管理就是过程保证，结果验证。

精益管理往哪里去

精益管理的核心，两条明线，一条暗线。

明线1：从物和流程的层面，不断排除浪费

明线2：激发人，培养思考着工作的员工

暗线：创造客户价值。比如一开始就定义清楚，浪费就是不创造客户价值。

精益管理的下一步是做客户价值的创新。能够去了解客户的需求是什么，企业的产品是什么，都是明确的。提高效率、减少浪费、提高品质。

案例：日本伊那食品，连续40多年，销售和利润双增长。

根本动力只有一个：员工持续改善的积极性。

精益管理落地方式：

5%的功夫讲知识，主要原因是知识和认知不能改变行动。

45%转动PDCA循环，怎么做策划、执行、复盘和迭代。主要原因是很多行动不了了之了，要多循环，

50%建立起支撑精益管理的激励机制和企业文化上。知能愿，知识、能力、愿望。5%解决员工知识问题，45%解决员工能力问题，50%解决员工愿意问题。

选咨询顾问的两句心里话：

①和顾问相处，不要是服务和被服务的心态，而是球员和教练的心态。

②顾问是来提供建议的，不是代替做管理的。

总结：

精益管理第一遍到此学习完了，给我最大的收获主要是一个点：养成好的工作习惯和素养。干一件事能不能干成，从习惯和素养可能就已经决定了成败方向，而精益管理无时无刻不在提醒养成好的工作习惯和素养，比如2S活动和改善提案活动，争取让每一个员工都有这样的行为，有了很多行为会形成一点习惯，有了很多习惯会形成一点文化，当我们能把生活中每一件平凡的小事都用精益生产的思维来做，凡事彻底，日积月累，就是大事。