李虹霖

P125 1、胡光书： 管理者也只需要积极鼓励前20%肯干的人。 虹霖：鼓励前20%肯干的人。 2、胡光书： 不管发生什么问题，你一定不要相信这是个人的问题，这才是领导该具备...

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1、胡光书： 量化，具体记录工作过程的习惯，大多数人是没有的。 虹霖：量化，记录你工作过程的工作习惯，是迭代改善的起点。

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P118—P121 1、胡光书： 全员经营，后工序是客户。 虹霖：后工序，就是客户。 2、胡光书 企业不是只有销售额一个目标，而是一个系统的目标组合。 虹霖：企业不是只有一个...

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P114—P117 1、胡光书： QCStory，分为两类：问题解决型、课题探索型。 问题解决型，就是确定了课题，找准了问题，制定了行动方案后，通过了结果验证，最后确立对策是...

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P109—P113 1、胡光书： 目标来自于外部。 2、胡光书： 目标，不是用来实现的，而是用来挑战的。 虹霖：学习。 3、胡光书： 可以有高目标，但高层要出策略。 虹霖：学习。

李虹霖

P106—P109 1、胡光书： 没有质量的效率，就不叫效率。 虹霖：学习。 2、胡光书： 准时化、自働化，是丰田生产方式的两大支柱。 虹霖：准时化，自働化，是丰田生产方式的...

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P102—106 1、胡光书： 什么是均衡化，简单来说，就是让企业生产量的波动，尽可能控制到最小。 虹霖：均衡化，就是让企业生产量的波动，尽可能控制到最小。 2、胡光书： 卖...

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P100-P102 1、胡光书： 企业最大的浪费，是生产过剩的浪费。 虹霖：企业最大的浪费，是生产过剩的浪费。

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P98-P99 胡光书： 准时化的精髓，是让企业的产能，以最小的时间单位，变成客户所需要的东西，同时变成企业的回款。

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P93—P98 1、胡光书： 不要把“小批量，多品种”，当作是客户的苛刻要求。 虹霖：要正视顾客的需求。

李虹霖

P89—93 1、胡光书： 这个目标树在那里，所有人就有努力的方向。 虹霖：目标，就是一面旗帜。

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P85—P89 1、胡光书： 管理者首先得问自己，你有没有激发员工对设备的热情？ 虹霖：激发伙伴，是在日常管理中非常重要的事情。

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P78—P84 1、胡光书： 任何工作，都是由一个个工序，或者步骤组成的。 虹霖：这是一个客观事实。任何工作，都是由一个个工序，或者步骤组成的。 2、胡光书： 业务画卷，就是...

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P75—P78 1、胡光书： 要把问题当问题看。 虹霖：人脑，是一个非常神奇的器官。你给他输入什么信息和问题，它就会怎么来思考。同一个事情，输入的信息和视角不同，思考就会完全...

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P74 1、胡光书： 标准的意义，就在于持续改善。 虹霖：标准的意义，就在于持续改善。

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P70—P73 1、胡光书： 动作整顿，有三个基本方法。 第一，更少； 第二，更快； 第三，更轻松。 虹霖：动作整顿三方法：更少、更快、更轻松。 2、胡光书： 你会发现，每个...

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P70 1、胡光书： 排除废动作的基本方法，我给你三个：更少、更快、更轻松。 虹霖：工作中要思考，能否减少动作数量，依旧实现同样的目的。

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P69—P70 1、胡光书： 不创造客户价值的动作，都是废动作。 虹霖：学习。不创造客户价值的动作，都是废动作。

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P65—P69 1、胡光书： 进阶阶段，就是解决4大核心问题：（1）降库存；（2）建立标准作业；（3）消除业务隐患；（4）改善业务流程。 虹霖：进阶阶段，解决4大核心问题。 ...

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P63—P65 1、胡光书： 员工提案改善，解决了知识创造循环起来的两个关键卡点： 第一，个体愿意把自己的隐性知识分享出来，否则企业知识，就是无本之木，无源之水。 第二，企业...