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光靠勤奋是没有用的。总是在低纬度思考努力，就像拉磨的驴一样，拉了一辈子，其实没有走出去一步。所以要改变自己的心智模式，改变思维方式。光靠想也是没有用的，要去做，不要拖延。拖延...

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昨天我们写了有效决策的第一条法则是:无不同意见，不做决策。原因有三个，第一，避免决策者成为组织的囚徒。每个人都对决策者有所求。每个人都想得到自己想要的决断，而且还认为理所应当...

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《卓有成效的管理者》第7章，有效的决策。决策是在不同备选方案之间做出选择。选择很少发生在对和错之间，顶多发生在大致对和可能错之间。决策不是从事实开始的，而是从观点开始的，观点...

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有一个很古老的故事，说的是在维多利亚时代，有人从南太平洋某个海岛去西方游历，回来之后，他对其他人说，西方人的房子里没有水。这是因为，他们自己的岛上是用掏空的圆木引水，所以看得...

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决策的最后一个严肃，是要建立反馈机制。艾森豪威尔将军当选总统时，他的前任杜鲁门总统曾经说道：可怜的艾克，他当将军的时候，只要下一道命令，就会有人执行。如今他坐进那个大办公室，...

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决策的第四个要素，把决策转化为行动。决策只是良好的愿望，只有把它落实为某人的工作任务和职责，否则决策就没有做完。把决策转化为行动，需要弄清楚几个问题:这个决策谁必须知情？哪些...

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决策的要素，第3条，做决策必须从“什么是正确的”出发，不能从“什么是可以接受的”出发。更不能从“谁是正确的”出发。可能我们最终总是要做出一些妥协的，但为了满足决策参数和边界条...

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决策的第二个要素，是对决策结果必须满足的参数做出清晰的定义。决策要达到什么目的？最低目标是什么？要满足哪些条件？它们就是所谓的边界条件。我们不是官员，也不是公司高层，用最贴近...

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决策过程的要素。第一，首先提问题:这是共性的问题，还是例外？共性问题必须用规则和原则去解决，例外情况，事到临头，个别处理即可。严格划分的话，问题可以分为四类，第一类，是真正的...

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在工作中，培养员工做事情最好是不评判，不建议，要让他们知道解决事情或者完成目标是他自己的事情。比如，让某个员工去擦桌子，培训完擦桌流程，告知标准他自己也已经知道了流程和标准，...

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优先任务与延迟任务。一项任务，只要还没有转换成组织的行动和行为方式的一部分，那么这项任务就还没有完成。如果员工不是将这项任务视为己出，已经接受干老活的新方法或者干新活的必要性...

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《卓有成效的管理者》第5章，要事优先。 聚焦时间。有效的管理者总是先做重要的事情，而且每次只做一件。越是关注向上贡献，就越需要相当大的整块时间。时间，精力，资源越是聚焦，实际...

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用人所长。德鲁克在书中举了美国马歇尔将军的例子，他在短短3年培养的将官数量之多，能力之强，堪称美国历史之最。他提拔的军官，几乎无人失败。但他身上却丝毫看不到领导力的常见特点，...

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有效的管理者，在选人时思考的是:这个人在某一个重要领域有长处吗？这个长处跟他要完成的任务相关吗？如果他在这个领域做得很出色，能产生重大成果吗？如果答案时肯定的，那就任用此人。...

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德鲁克《卓有成效的管理者》第四章，让长处富有成效。管理的本质是通过“扬长”而非“补短”来实现个人与组织的效能最大化，强调以优势为中心 1. ：聚焦“长处”而非“完美”。为什么...

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《卓有成效的管理者》第三章之正确的人际关系。 观点之三，优势管理。发挥员工的优势:有效的人际关系应聚焦于如何让他人的长处最大化，而非纠缠于缺点。管理者需要思考：“如何让同事的...

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德鲁克在《卓有成效的管理者》第三章之“正确良好的人际关系” 德鲁克从管理有效性的角度重新定义了人际关系的本质。观点一，良好人际关系的根基是“共同目标和对组织贡献的承诺”，而非...

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有效的管理者明白一个道理，自己需要承担起做出贡献的责任，就必须关心自己的产品（知识）的可用性。他们会在“抬头问贡献”这种导向的引领下，努力弄清楚其他人需要什么，看到了什么，理...

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人间万事，唯有变化永恒。既然明天必不同于今天，那么只能维持当前水准（愿景，优势，成绩）的组织，相当于已经丧失了适应能力，到了明天就会无法生存。管理者专注于贡献这一点本身就能有...