本文声明：因为每个人的经历和体会不同，可能文章中某些观点或者意见在当下某些公司不甚相同或者迥然不同，请家人拾金弃石或予以雕刻。
第二章 西游制度篇
话外语：如果有人问我：“如果我想在人力资源方面有所建树，那我应该重点在那些方面下功夫呢？”我会对他说：“在专业上和人际协调上的掌握和运用程度是比较重要的两个方面。专业上的提升是和你实际工作的广度和深度有关，人际协调的游刃有余是和你经历的棘手事情的多少有关。而就我自身经历而言，这两方面同时收获最大莫过于在公司做组织变革时经历的制度流程重建的体会和感悟了。这里以《撰西游话人力资源》（http://www.jianshu.com/p/2b484f05b8d8）故事为载体进行类比，同时也是对以前的《考核之冰水与红酒》中对“事”的收尾。
看过《撰西游话人力资源》的家人可能还记得在这鱼龙岭唐家和李家是如何结下的梁子和唐僧师徒四人如何化解的。这里我从五个方面来进行类比，来探讨一下制度流程的相关问题。（这里提到的制度和流程更多指的是组织架构重组之后的部门职责、岗位职责和相关流程的划分）
第一方面：一个评判好的制度、流程的标准是什么？
公司从成立之初到逐渐壮大的每个阶段都能找到制度和流程的例子或者影子。其表现可能是从这个阶段的松散到下个阶段的补充和完善；或者从早期的约定俗成到后期的文字化体现等等。那么究竟什么是评判一个制度、流程的好坏的标准呢？我认为：只要现有的制度和流程使公司能够在现阶段着装发展、而又能为下个阶段的发展做好铺垫就是标准。
下面我们就借用《撰西游话人力资源》作个类比。
从两个庄子发现金片秘密时形成不成文的约定，到后来悄悄违背约定越界偷拾金片，再到后来无视约定进行抢夺金片。这就好比一个制度从最初的约定俗成到逐渐破坏到形同虚设的情况。针对这个情况，每个人分析的角度都不同。有人可能会说是执行出了问题。但我更倾向从“只要现有的制度和流程使公司能够在现阶段茁壮发展、而又能为下个阶段的发展做好铺垫就是标准”这个角度来考虑。
首先我们看一下李老头的原话，“啊，最初可真的是挺好的，彼此互不越界，捡拾金片，并能不断维护自己这面的大山，可是好景不长呀。过了不到五六年，山上的金片就越来越少，毒石却越来越多，而且山中的林兽都渐渐死去……”
最初双方约定俗成之后，有一段时间双方是真的是不违约的，但这段时间一过，看看李老头是怎么说的，“首先是一个庄子的人为了逃避风险、捡拾更多的金片，而不打扫毒石。光景不常，另一个庄子的人看到这样，也开始只捡金片。慢慢的，两个庄子的人都开始只拣金片，不打扫毒石。而一些年轻的人学着长辈们样子也开始上山拣金片，但却从来也不打扫毒石，这样大山慢慢的就都荒了。同时，因为毒石丧命的人就越来越多了。情况更坏的是，最近这十几年，在东西把头两座大山那两个含有金尾鲤鱼的深洞，有一个居然产出的鲤鱼只有原来的一半，这样洒落的金片自然少了，所以有人就偷偷开始越界捡拾金片。这样，两个庄子的人就有争论，其中争议最大的就是边界的划分，但讨论最终就是结果无法实施，而实际上来看就是没有结果。于是两个庄子的人就开始不分界限，甚至最后就发生彼此抢夺对方的金片。”
也就是说在最初的五六年里约定俗成真的使双方获益（也就是现阶段的茁壮发展），但这个约定俗成在经历六年后山上的毒石越来越多和人们开始为了逃避风险到最后居然抢夺金片就基本上形同虚设了（也就是在这个约定俗成还起作用的后期没能够及时为下个阶段做好铺垫）。
以我在实际工作中的体会，对麦格雷戈的XY理论，我更倾向于X理论。因为在现实中我认为Y理论类型的人非常难遇到。而在现实生活中符合X理论的例子随手可取。好比在公共场所不允许抽烟，但对于大部分烟民来讲他不抽烟不是他的道德水平有多高，而很可能是他知道如果抽烟会被罚款。这里我们不妨问一下自己：如果公司没有规定严格的迟到处罚，你自己每天清晨起床会不会有些倦怠？也就是说人往往做事不是因为事情本身的好才去做，而是因为事情的奖惩而去做。因此在制度能够推动现阶段的发展时，却没有为下个阶段的发展做好铺垫和延续，致使下个阶段在环境变化时，人们开始违背制度。我想可以说不是执行出了问题，更多的应是制定制度时没有一个前瞻性、没有为下个阶段的到来做好铺垫。
第二方面：在做制度和流程中会遇到那些复杂的问题？
1人的复杂性
故事中李老头从最初的对唐僧师徒四人的动情陈述，到利用唐僧四人去赴宴，到双膝跪倒请求原谅，到夜色下那段惊心动魄的谈话，无不体现了人的复杂性。
在现实生活中，当hr被授命负责重设组织架构，划分部门职责，规划流程时，就好比中国古代郡候割据那个时候。你要把诸侯一块块丰壤的土地划出来，又要把一块块贫瘠的土地划进去；剥夺这个诸侯的一个体面的权利，分给他一个必尽的义务；给这个诸侯封个体面的头衔，又要对那个诸侯施以恩惠……。你说说在这个错综复杂的关联中，如果再出现一两个李老头，可谓是在锻炼你的人际协调上又加个难度系数。
2事的复杂性
故事中唐僧在赴会时所出的方法得到了两个庄子的认同。那么就唐僧的那个想法来讲，难道非有他才能说出来么？我们从故事结尾处李老头那番话来分析，可以猜测像这个方案或者比这个方案更好的想法，他未必没有。但他却推脱参加和议会，即使到场也不主动发表自己的意见。
在现实生活中，当hr划分部门职责、流程时，我认为相当一大段时间里部门经理应该是主力军。人力资源部在这段时间起着参谋的作用，给予方法的指导。而此刻很可能这个部门经理对如何合理规划了如指掌，但却不积极主动、甚至沉默推脱。之所以这样做，很可能牵扯到他现有利益的减少，或者权力的下降，或者人际关系等等。这样以来，原本只需部门经理几个小时就搞定的事，就迫使人力资源用几天的时间进行方法指导，辅助修订……，从而变得很复杂。
第三方面：如何在做制度流程时尽最大可能得以顺利开展？
故事中唐庄主几次邀请李老头重新商定事情，但李老头总是推脱拒绝，并暗地里指使家人偷拾金片，恰逢两家局面恶化时，唐僧四人路过此地，唐僧赴宴献策，得以两庄化干戈为玉帛。
从这里我们可以看到是在这个大环境（鱼龙岭问题已到了非解决不可的地步），双方僵死不下（李老头就是不赴宴），调解人进入（唐僧四人进入），解除危机（赴宴），出谋划策（提出方案），双方和解（两庄人庆祝）。
如果以现实进行copy，可能是这样一种情况。公司已经到了非革新不可的地步，但公司内部意见不和，难以开展，求助于咨询顾问公司，咨询顾问公司出面调查分析，提出解决方案，公司内部统一，改革创新。
如果在现实中来看，这只是n种可能中的一种。那么对于人力资源来讲，如何得以最大可能顺利开展做制度和流程呢？以下便是几个关键点。
1高层的鼎力支持
故事中的唐庄主在几次邀请李老头协商未果的情况下，到祖庙求土地爷，以祖庙的名义迫使李老头出来。
Hr如果在公司得不到高层的大力支持，无疑是走个形式，做个秀。最终可能还要背个××的罪名。
2Hr的实力
故事中的唐僧如果不是个善于捕捉信息、分析能力强、人际敏感程度高和悟空等弟子的阵式，恐怕他也解决不了这个问题。
现实中hr的领导如果不是一个在专业上和人际上娴熟的高手，又没有得力的干将，又没有让大家信服的例子，恐怕实际工作中会处处碰壁。
3优秀的hr团队
不用多费口墨，唐僧四人从某些角度来看也是个成功团队，四个人取长补短，各有分工。
现实中即使hr领导能力再强，可是连自己的下属都团结不了，基本上也就算是个“士兵型”将军。
4适当的外援。
唐僧在鱼龙岭危机时刻出现，并解决了危机。这也证明了外来的和尚好念经。
现实中，当在某个阶段、某些话语、某些方案由hr来做可能不是很妥，此时可以把同行中的好友、高手请过来谈谈，或者找咨询顾问公司的人出面分析分析，借他们的口把话说出来，很可能省事、省时、省力。
5前瞻性的眼光
李老头最后的那段话，充分的证明了他的谋略过人。
作为hr，你如果不能从全局考虑问题，细节上捕捉问题，你就会频频遭遇突发事件，时时被杂事困扰。能做到“此事发生到五，后事预测到三”方能搞好现在事，铺垫好将来事。
第四方面：做制度和流程的方法
故事7中的唐僧提议的那个方案得到两个庄子里人们的认同。尤其他考虑金尾鲤鱼从深潭到越过高山、到化为蛟龙的过程，进而提出了在各个大山上，每隔一段高度开辟出一些水池，从而提高了金尾鲤鱼化作蛟龙的成功率。
在现实中，我们可以依照很多工作事项都能根据它的发生到终止这一系列的过程来设定监控的要求和条件。这种思路也是做制度和流程的一个很好手段。因为每个环节都捕捉到了，那么环节的控制点自然也就很好找了。
一个公司如果参加展会的话，通常情况按流程来应该是在确定全年参展计划之后，准备参展。这里以参展人员参展之间所做事项为例：首先是联系主办单位选择场地，设计参展方案，准备物料，确定参展人员分工，人员参展和物料到位。
那么按照这个简单的流程，在每个环节进行条件补充，可能是这样。某公司市场部经理在一个行业展会召开前的三个月突然想参加，于是他找总经理商议，总经理决定参展，通知企划部经理配合市场部经理制定方案，企划部和市场部制定方案并告知财务部费用预算，财务部做费用预算，最后方案报总经理审批，确定方案，制作相应物料，参展人员分工，到库房提取参展产品，出发参展。
那么我们看看如果按照上面的环节进行，再丰实一下，看看每个环节可能出现那些问题。首先市场部经理因为某种原因突然想参加三个月后就要开幕的展会，并竭力说服总经理参展。总经理可能会想：既然你市场部经理把这次展会说的这么重要，那你早干什么了，怎么这么晚才想搞？当总经理的命令下到企划部，企划部经理可能很不痛快，本来年初定的全年参展没有选择此次，况且本来由我们唱主调的事，你却直接向总经理协商，况且时间这么短，怎么好搞呢？于是可能在和市场部经理探讨方案时，大动肝火，你争我进。待到方案经过一番磨合，转到财务时，财务可能因为预算问题提出意见。此时可能市场部又和企划部站在同一战线与财务进行蘑菇战，好不容易最终方案得以总经理通过。待到准备物料时，又是一番忙碌，总会遇到有些事很难落实到人头上，是市场部、企划部还是办公室呢？又是一阵忙碌，终于物料搞定以及参展人员演练还算过关，此时参展时间也临近了。还剩下库房领取参展产品，于是到库房请领产品，产品拿来一看，却发现部分包装凌乱，品种不全。于是众矛头又指向库房，库房又以预警机制不完善等各种原因进行解释……
上面的问题出来了，那我们看看如何尽最大可能解决这些问题。这里刨除人际等因素，单纯从方法角度来看，有两个我总结的实践方法。但可能因为行业不同、公司实际情况不同应用起来会有所偏差。
第一种方法：自上而下
由部门经理从部门职责划起，到岗位职责，到相应流程。人力资源部此时作用是辅助作用。
此种情况要求部门经理综合素质高、人力资源概念领悟好，或者业务能力精通，或人际等方面情况较好。
第二种方法：自下而上
人力资源部对部门经理和岗位关键员工进行培训，使其知道如何提炼和总结，最终形成部门职责、岗位职责和相应流程。人力资源部此时起主要作用。
此种情况就是部门经理综合素质不高、或业务能力一般、或人际协调能力不强等。
在此种方法里如果以具体操作举例的话，我比较推崇工作日志和自我陈述相结合的方法。也就是说要求员工（尤其是关键员工）把每天的工作情况写下来，重点写的是“事”，而非评论。这样一个月下来，同一岗位所做的事情就基本上都找出来了。这里我举五个如何划分事的类别，相信大家可以参考借鉴。
1按时间划分：
那些是每天必须做的、那些是特定时间做的、那些是突发的。
2按涉及部门人数划分：
那些是部门内部自己就可以搞定的、那些是部门内需要他人协作才能搞定的、那些是需要其它部门人员参与才能搞定的。
3按权限划分：
那些是到自己这个层面就可以搞定的、那些是到自己这个部门直接上级搞定的、那些是到自己部门负责人才能搞定的。
4按流程划分：
那些是从我开始的、那些是从我中转的、那些是到我终止的。
5按重要紧迫程度划分：
那些是重要紧迫的、那些是重要不紧迫的、那些是不重要紧迫的、那些是不重要不紧迫的。
这样事情经过找到、分类，那么每个环节也就能确定了。这样再加上要素的规定：人、时间、事的标准，这样就“自下而上”从岗位职责到部门职责所有事的流程就基本出来了。说到这里，就对我之前写的《考核之冰水与红酒》中提到如何对像文员这样职位的考核指标进行量化方法的解答：就是找“事”。”
做流程和制度的方法，这里还有几个小窍门：
1从各部门的抱怨找方法。
如上述的那个假设中企划部经理可能会说：“根据咱公司的实际情况，这样临时决定参展最少也应该提前2个月通知我们做准备。”
从这句话里我们可以提取两个关键词，一个是“临时参展”、一个是“提前2个月”。从这里我们就能把事件和时间抓住大概，然后就这件事和相关部门探讨、最终确定。从而使临时展会从公司有关展会的规定中细化或者剥离出来单独形成规定。
2从各部门之间的制约找方法。
市场部和财务部之间有时可谓是谈钱色变。在上述的假设中，可能两个部门都是在大原则下进行处理。那么现在把制约具体化。就计划外和计划内、额度、时间、负责人等基本要素都找到，然后双方针对这些磨合，找到最佳结合点。
3以有利于公司实际需要为标准，简单问题复杂化，复杂问题简单化。
好比朋友的一个小公司，原来公司的办公用品（本、笔等易耗品）都是由办公室定期购买，由领请人到办公室签字申领。这样以来，这块的费用消耗比较大。一次，朋友和我聊天谈到此事，我给他建议就是“把简单事变复杂化”，实行“部门领导负责制”。由部门领导人统计监控然后统一上报、请领、发放，且上报时间和发放时间统一做出规定。这样尽可能的避免浪费。
第五方面：相信制度还是相信人
故事中关于金片的早期约定俗成到后来发展到明目张胆的抢夺金片，这好像感觉制度是靠不住的。而且即使在唐僧提出新方案后，李老头还是找到方法去偷拾金片。那么说相信人，你能在现实生活中找到几个像唐庄主这样的人可以为整个大局牺牲自己的人呢？要希望公司里的人都想唐庄主那样，也不现实。
