1、你对你的领导满意吗？

除夕前的一天，我与一位营销员工聊天，她向我吐槽她的领导，倒了一肚子苦水，“领导每天都不知道要干什么，我们也不知道每天要干什么。不愿意也不会培养员工，我们在这待了4年了，除了时间的累积，没有任何成长。”

我疑惑的问道，“当时提拔她时，跟你们做了民主访谈，当时你们的给出的意见是出奇的一致，都支持提拔她呀”。

她说“我们下面的员工都一致认为，这都是上面的领导定好了的，找我们谈话，都只是走个过场而已。再说了，在那个正式场合，我们也没法把心里话都直接说出来呀！”

“如果现在让你来评判，你觉得她应该把她放在什么位置上？”

“她的营销能力非常突出，尤其是对大客户的营销能力是她的优势。但是，做团队的管理者，她不能胜任现在的岗位，无法带领我们创造突出的业绩，要知道，她离开一线后，我们的关键客户一直处于流失的状态，可是我们束手无策”。

无论在哪个公司，这种情况都不是个例。2018年12月，我们的一位中层管理者因为无法胜任现岗位工作而被调回原岗位，要知道他被提拔到现岗位还不足2年，如果不是糟糕的民意，他可能还会待在那里继续“祸害”着公司。

2、彼得原理

在超过500人的公司中，从基层员工成长为公司的中层管理者大约需要12.3年甚至更久的时间，当然也不是每一个人都有如此好运，在10余年职业生涯临近时就能顺利跻身中层管理者的序列，只有约1/10的人能够从基层脱颖而出。

即使如此，公司提拔一位中层管理者，又往往会陷入“彼得原理”的陷阱。

彼得原理，公司选择他是因为他在过去的工作岗位和职务的表现，而非目标职务所要求的关键能力。

超过1/10的经理人会被提拔到其能力无法胜任的职位上，当组织发现这些经理人无法胜任新职位时，通常的做法是投入大量的精力和成本组织培训，却发现他根本不是当领导的“料”，把他调离这个职务往往需要花费更多的时间。组织需要承受不只是他无法顺利推动开展工作、团队糟糕的绩效和氛围，把他调回原岗位后，自然还要承受失去他这位营销专家的代价，组织需要承担的代价太大了。

国内高校开设高级经理人培训课程的商学院不在少数，但开展针对中层经理人培训的课程却很少。《格鲁夫给经理人的第一课》中瞄准就是那些被忽视的中层管理者，格鲁夫是一个传奇，科技员出身，1968年参与创建英特尔，从一介草根到英特尔的科技先驱，更难能可贵的是他愿意放下繁务，把毕生所学教授给中层管理者。

3、产出导向管理

组织对中层管理者的要求就是产出导向，想方设法用最有效的投入获得最大的产出。对他们而言，他们的产出就等于他们领导的组织的产出总和。

中层管理者从事的每一项管理活动，对整个组织的影响，取决于中层管理者在这项活动中杠杆率大小。

阿基米德曾经有一句名言：给我一个支点，我就能撬动地球。

格鲁夫认为，杠杆率就是中层管理者在各个具体活动中，通过自身管理能所输出的产出，与此前投入的管理成本的比值。

比如，早餐服务员，如果能在同样时间里做好两份早餐，他的杠杆率就比同一时间只能做一份早餐的员工高。

中层经理人如何提高组织的杠杆率？一是俗话说，打蛇打七寸、牵头要牵牛鼻子，提高组织的杠杆率首要就是找出整个生产流程的限制步骤，它是决定管理活动能否有较高杠杆率的关键。二是用自己的技能、知识和方法影响更多的人，中层经理人将自己知识和技能传递给下属，当下属把这种经验传递给其他人时，杠杆率就进一步提高了。三是用管理技巧影响别人的产出，例如，中层管理者常用提升员工绩效的方法就是绩效反馈与面谈。

当然，中层经理人除了提高组织的杠杆率，还要考虑如何提高自己的杠杆率？一是找出自己的限制步骤，明确哪些事情是非做不可，或者把相关工作集中到一起做。二是建立标准化的流程，同样的工作找出规律，建立起处理问题的固定模式，提高自己的工作产出。三是建立存货制度，把那些对组织发展有长远意义，但不着急的事情存储起来，等把紧急事情处理完，再把这些事情从库存中调出来，完成它。

4、开会是门大学问

开会是中层管理者的必修课。战略会、研讨务虚会、精神传达会、问责会、指标落实会、部门例会、与下属一对一会议等等，似乎有开不完的会，当然对参会者而言，开会也是一场噩梦。

曾有学者对经理人的工作时间做过专题研究，发现中层管理者将超过50%的时间花在各种形式的会议上。

我们公司也不例外，周一上午党委会、周二上午风险会、周三到周五穿插安排条线业务会，周末还要不定时安排述职会。

管理学大师德鲁克曾说，如果经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织就可能出了问题。

安迪·格鲁夫认为，现实工作中，过程导向会议大概能处理80%的事情或问题，剩下20%的问题还得靠任务导向会议来解决。但是，安迪·格鲁夫进一步强调：

如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定出了问题。

安迪·格鲁夫认为，经理人永远无法避免开会，但可以让会议更高效。按照会议的性质，可以分为过程导向会议和任务导向会议。过程导向会议是例行的，以交流知识技能和信息为主；任务导向会议以解决某些特定问题为主，需要当机立断制定决策的。

其中，一对一会议是经理人所有会议的重中之重，因为一对一的会议能够释放巨大的杠杆率。

中层管理者每天都会与下属碰面，茶水间、办公室、电梯间和食堂等等，还有必要开一对一的会议吗？杠杆率从何而来？

中层管理者通过一对一的会议，一则可以将知识、经验和技能手把手的传授给下属，绝对高效；二则管理者可以针对下属的问题进行针对解答，提出建议，绝对实用；三则下属可以面对面向管理者汇报工作进度和寻求帮助，这是一次建立连接的过程，信息共享、目标协同，绝对必要。

而在一对一会议中，议题由谁制订、会议流程由谁把控、管理者的角色如何定位、开会频率如何确定等等，也都隐藏着巨大的学问，而这些都是中层管理者需要学习和掌握的，同时，一对一会议也是管理者培养下属的绝佳方式。

5、如何让团队高产？

绩效考核是每个公司都必要工作之一。绩效考核通常用来衡量员工业绩优劣的方式，而绩效考核结果也是管理者对员工阶段性工作完成情况的评估，同时绩效考核结果也是员工绩效奖金和晋升的主要依据。

中层管理者必须在进行绩效评估时，必须要兼顾短期绩效和长期绩效，评估下属的真实业绩水平。

工作中有演技派，也有实干派，也有两者兼具的。演技派，自然是演技突出，忙碌的状态、加班加点、高效的工作产出都是演出来的，演出对象自然是领导，年终评优自然很受领导赏识，但实际工作产出惨不忍睹，其他同事很不服气。实干派呢，是少说多干的老黄牛性格，兢兢业业、主动承担、业绩突出，工作在他的手上，高效运转，从未拖延，只是很少向领导邀功汇报，年终考核只评了中等。而两者兼具的，有业绩说话，又懂得适时汇报，自然是领导眼中的“红人”。

管理者只关注短期绩效，往往是只见树木不见森林。最终的结果，只会是劣币驱除良币，领导者感叹能用的将才不多。

绩效考核作为管理杠杆率最高的行为。使用得当则能够激发出整个团队的高产出。格鲁夫认为，公司的高产能是各个小团队产能之和，而小团队的产能是团队中每个人的产能之和。

管理者要提高团队绩效，一是要提高下属的知识、技能和经验；二是要激发下属工作的内驱动力。

在我们公司职工运动会的拔河赛场上，有一位在工作中老提不起劲、干什么都是得过且过的员工，在参加拔河比赛时像换了个人一样，斗志昂扬，指挥得当，带领团队过关斩将，最终获得了非常好的名次。

他为什么会这样？

因为他在竞赛中有对手。这是一个简单的自我实现模式，当人们面临竞争时，会全力朝着梦想挥洒干水，不是为了金钱，是适者生存的本能在驱使。

中层管理者要懂得营造氛围，培养员工的竞争精神，在办公室内有意识营造竞争氛围，制定竞赛规则，帮助员工设定竞赛目标，找好对手并制定跑道，然后放手让员工去做。员工自然会在跑道上自我驱动，不断向前。

当下，参加各种培训班、商学院，着力提升自己管理水平和技能的中层管理者不在少数，但往往收效甚微。管理，并不像财务、技术等课程，学习透彻了自然就能掌握运用了。管理是一门科学，更是一门艺术，50%靠学习积累，而另外的50%则要靠悟性。

当然，不是每一个人都能成为公司的中层管理者，毕竟晋升为中层管理者的只有1/10。对于我们来说，每个人都身兼三种角色：领导者、管理者和执行者。

无论我们从事哪一行业，我们都不只是别人的员工，我们还是自己职业生涯的员工。我们随时都在和上百万人和我们一样的人在经营着自己职业生涯的人竞争，他们中的很多人比我们要强，更可怕的是他们比我们更加努力。

不要指望别人会义务性的给我们提供一个好饭碗，我们只能做自己的老板，不断提高自己的产能和杠杆率，才能赢得这场竞争。