1.市场选择 Choice of Market
市场吸引力 Market Attractiveness
- 计划进入市场的步骤：
自身是否有进入新市场的能力->选择市场（市场吸引力和壁垒）->选择进入模式->选择进入策略 - 当我们考虑市场的吸引力时 最常用的工具就是波特五力模型 (Porter's Five Forces)
Paste_Image.png
1. 业内竞争情况
2. 供应商（议价能力）
3. 买方（议价能力）
4. 潜在新进入厂商（进入壁垒）
5. 替代品（提升价格弹性）
我们也要考虑到政府的监管和征税。如果你处在一个被高度监管的市场中，那么你可能达不到在其他情况下你所预期的利润额。
结构性进入壁垒 Structural Entry Barriers
-
进入壁垒 (Entry Barrier)
进入壁垒是一些因素，能使现有企业获得正利润，而该行业新入者却无法获利。 - 一部分可以归入“结构性进入壁垒”，跟行业的自身特点相关，与行业内现有企业的定位相关。这些公司不一定要有某些特别之处，只是处于行业内和外的区别 。
- 另一类为“战略性进入壁垒”，由现有企业有意识采取的特别战略行为导致的，这是现有公司进攻性行为的结果，阻止行业内后来者进入的意向。
结构性进入壁垒：
- 控制关键自然资源－DeBeers（钻石主导企业）几乎买下了钻石原产国的所有产品
- 控制供应商能力－液体香皂生产厂家买下了有能力生产塑料泵的几家公司两年的塑料泵供应
- 掌握专利－Sony和Philips控制着CD的专利
- 控制分销渠道－可口可乐与快餐连锁店签订了排他性合同
- 位置－旦某个好位置开了一家超市，其他超市就很难找到相似的位置
- 时间－有时候某家航空公司被收购仅仅是因为，它在特定的机场有着陆时刻
- 政府可以批准一些关键资源－出租车许可证、运营商频谱许可证
- 经济效益，与规模经济、经验和范围经济有关
1）最小有效规模－半导体生产有最小进入规模。固定成本高、边际成本低的行业共性
2）通过累计经验获得成本优势－飞机制造行业。a，累计生产导致成本降低，200架时成本是100架的80%
3）范围经济 - 多型号的飞机共享配件 - 营销优势
1）忠诚度－飞行里程计划
2）转换成本（Switching cost）－通信运营商
战略性进入壁垒 Strategic Entry Barriers
- 有企业通常会采取一些高代价的行动，以试图威慑后来者。因为对于后来者，这些行动可以使得进入市场变得更难，吸引力变小。
- 满足以下两种情况时企业会采取进入遏制战略：
- 就算采取阻止手段，现有公司作为垄断者，也比让另一家公司进入市场形成双头垄断后获得的利润高 。
- 进入遏制策略会改变后来者对于与现有企业竞争性质的预期，能够成功地阻止其他参与者进入市场
- AB及其延长线为市场无进入，现存企业无行为的收益
- ABCD为市场在t1后有新企业进入，现存企业不采取其他措施的收益曲线——场景1
- EF为现存企业为了阻止新企业进入而耗费成本后的收益曲线——场景2
- 在场景1中，现存企业会在新企业进入后出现“市场份额损失成本”，此时的收益为面积ABCDGO
- 在场景2中，现存企业会从一开始就支付“阻止进入成本”，此时的收益为面积EFGO
- 因此选择何种策略取决于两种策略下的净现值
-
实施进入遏制战略的手段：
在广告或品牌推广方面过度投资
提供优惠
与潜在顾客签订对后者有利的长期合同
2.进入策略 Entry Strategies
承诺 / 价值链重构 Commitment/Value Chain Reconfiguration
-
承诺战略：某个后来者为了留在市场中作出的可信承诺，以此来防止现有企业的报复
类型：
高沉没成本投资(High sunk cost investments)
1）生产能力（厂房机械等）投资
2）细分市场研发投资
3）广告投资
举例：Deutsche BA的进入与Lufthansa的反应退出其他战略细分市场，只专注于企业在近期进入的市场
- 价值链重构
- 步骤：
- 创新者利用质量较差价格低廉的商品进入市场，吸引价格敏感的购买者
- 现存企业会忽略这种威胁，因为主流消费者不需要这种产品
- 随着时间的推移，产品质量提升，逐渐从现存企业手中夺走大块市场
- 市场领导者很难对此做出反应因为他们无法复制市场进入者的低成本商业策略模式
举例:Bloomberg新闻社
柔道经济战略 / 利基市场 Judo Economics/Niche Market
- 柔道经济战略：背景情况是新后来者规模不大，而现有企业在市场上有很大影响力，像柔道一样将对手的力量转变为自己的优势。
- 对市场进入者：
- 设定比现存企业价格(PH)低的价格(PL)
- 限制市场容量，只服务市场份额(X)的一部分(XE)
- 给现存企业放出信号，表示自己不会在未来大幅扩大市场容量
- 对现存企业：
- 由于损失了一部分市场份额XE，会损失一部分收益
- 可以为了排除进入者而把整个市场边际价格设定为比PL还要低
- 短期会因为价格降低(PH-PL)而招致损失
-
满足以下条件时，现存企业不会轻举妄动
利基/细分市场：进入者专注于一个小众市场，使得现存企业进行全线的报复行为不可行
成功例子：科隆网络公司仅在科隆市提供服务 ，现有企业德国电信公司不会选择在某个特定城市降价，所以科隆网络公司就可以在科隆开拓利基市场。
失败例子： 德英航空公司只进入德国国内市场的几条特定航线，例如只进入慕尼黑往返杜赛尔多夫航线的市场。汉莎航空公司只需降低慕尼黑往返杜赛尔多夫航班的价格，并维持慕尼黑到柏林航班的高价。汉莎航空公司报复的成本很低，因为他们可以仅仅在某个利基市场进行报复。
成功的关键：现任者不能针对特定地区或消费群体降低价格。
3.进入遏制 Entry Deterrence
结构性进入壁垒 / 承诺 Structural Entry Barriers/Commitment
- 结构性进入壁垒常见类型
- 对基础资源的控制--保证对资源的独占、确保有比满足需求更多的资源
- 规模经济和范围经济--大规模生产降低成本、利用经验优势、增加技术的领先
- 现存企业的市场优势--建立品牌忠诚、提高客户转换成本
-
承诺
承诺在新入者进入市场后有进攻性行为，以消除那些可能对新入者进入市场后有收益优势的均衡点
限制性定价 / 掠夺性定价 Limit Pricing/Predatory Pricing
限制性定价
即使垄断也保持低价，给潜在的进入者以“市场需求量低”或“现存企业成本低”的信号
只有当对方信息不完全的时候才有效（否则就会知道价格迟早有一天会涨回来）掠夺性定价
在当前竞争中设定低价（甚至可以低于边际成本）来促使对手退出市场，以及阻止未来潜在竞争对手进入市场
只有当对方信息不完全的适合才有效（否则就会知道价格迟早有一天会涨回来）
先占策略 Pre-Emption
- 过度投资以降低生产的可变成本，使其低于不存在竞争者进入威胁时的水平。换句话说 当你过度投资使得生产成本非常低时，其他竞争者很难进入该市场与其一较高下
- 大量生产略有不同的相似产品，以实现横向差异化的策略，留给潜在进入者的市场空间变小
- 选择位置更紧密的网店，堵上对方的路让对方无路可走
