一. 前言：阿塔兰忒的故事
很多公司对于关键要务的推进没有好的方法，OKR就是为之准备的方法，OKR挑战的是KPI指标。
很多下属在拿到KPI的时候，经常会算账，我该如何恰到好处地完成这个KPI，不会创造更多惊喜，到了年底会找各种完不成指标的借口。
阿塔兰忒的故事告诉我们将军赶路不追小兔，在不断推进目标时，不要被一颗小金苹果给吸引。
在初创公司中，会发现，在不断推进各种目标的时候，会发现其它各种机会和诱惑，感觉都可以去抓，但是将原来的目标忘记了。
二. 什么是OKR
O: objective; KR: Key Results，是一种从上到下和自下而上相结合，整个团队都在为OKR努力。
书本案例中这家创业公司OKR使用失败的其中两个原因
1. 两位创业者为自己设定了5个目标——心太急，在一个季度内很难实现，会让团队涣散
2. 开会非常随意，没有按照OKR按照的应有方式来开会，没有按照创始人自上而下推进体系
OKR的范本
每周五进行一个啤酒派对，大家在很轻松的环境下，能够不拘谨地说说自己的工作，那么一些平时都不太会发言的人都开始发言了，比如客服，技术部门等不太与别人沟通的人。让人一种整个团队都在往同一个目标前进。
所以，第一步就是大家一起讨论OKR的目标，然后集合在一起。并且也一起讨论团队氛围等工作环境类问题，在这样的氛围之下，人们反而能够自如地进行沟通。
三. 如何设定OKR
设定OKR目标的3个原则
（1）目标需要明确方向且鼓舞人心
好的OKR指标：既能够带来激情，也有一定担心的。
举例：每个季度销售额增加500万美金，这样的目标其实是差的目标，因为，没有人会因为数字而兴奋，目标需要激励人心。（具体数字应该是关键结果）
好的目标要激励人心，举例：拿下南湾的咖啡市场；完成一轮漂亮的A轮融资；推进一个有效的MVP；产品性能达到知名公司的水平。
（2）目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。
（3）每一个任务由独立团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。需要小团队为之负责。让每一个人都感觉是OKR的一部分。人的幸福感来自，自己和某一个不可知的伟大整体的一种链接。当自己感觉背后有一个伟大的整体，会让人感觉自己在下一盘伟大的棋。你是下棋参与者，不是受人摆布的棋子。
实现OKR的步骤：
1. 明确使命：制定OKR一定是从公司使命开始，比如，将更好的茶叶带给餐厅，让更多的茶农有更多的收益；樊登读书会希望没人每年能够读50本书，可以根据使命来设定这个季度应该要做的事情。
2. 公司到部门到个人的节奏。
3. 目标需要聚焦：最有效的季度目标可以就是一个目标。
4. 自下而上和自上而下的结合：需要全员进行讨论。
5. 每个目标都有几个关键结果。
在实现OKR的过程中会遇到很多问题，比如每项可完成率都在下降，不过，解决这些问题的关键是每个星期开沟通会，一定要让团队都能够发言，讲自己的问题和改进。
例子：
樊登读书会的OKR，产品性能能够达到知名公司的水平
关键结果1: 99.8%的产品正常运行率
关键结果2: 小于1秒的响应时间
关键结果3: 用户的加载都是瞬间（看用户调研）
OKR有效的原因
1. 自下而上和自上而下结合的方式，大家可以充分沟通。
2. 通过OKR促进跨部门的沟通和协作。在”深井病“中，大家看到的别人要求协作，更多是一种威胁，是KPI，当我去帮你的时候，就会影响我的KPI。如果公司的绩效就是纯自上而下进行，不进行共同讨论产生一个结果，那么就会出现“深井病”。
OKR与KPI的本质区别
OKR: 达尔文的价值观，自下而上的优胜劣汰，大家一起在战斗，大家都在庆祝，大家为了同一个目标。
KPI: 牛顿价值观，自上而下机械化设计。用怕的方式来管理团队，封闭就是熵增，熵增就带来混乱度，被动，有压力的感觉
3. 目标要成为一个常规的节奏。回顾目标需要成为一个常规节奏，需要每周回顾目标，个人检视也是一样。需要不断修正四个象限中的内容。
OKR遇到挫折的因素：
1. 没有给OKR设定优先级，没有最重要的目标。
2. 缺乏充分的沟通。在开OKR会议的时候，老板一个人在讲。
3. 没有理解目标。
4. 没有做好计划。左上角象限的plan1, plan2不明确。
5. 没有把时间花费在重要的事情上。
6. 轻易放弃。人脑在学习一个新东西时，都是需要使劲的。比如，当引入一个新的管理工具，必然会给我们带来一些新的任务，需要开会，回顾会，布置任务的会，如果放弃就回到老路了。
如何科学地产生一个OKR
1. 开OKR会议，会议10多个人，高级人员都要参与，会议期间禁止携带手机和电脑，会让大家快速进入状态。因为看手机的样子就会影响整个氛围，所以，这是氛围的问题。
2. 会议开始前几天就需要向全体员工征询意见，思考公司近期应该聚焦的目标，只给一天内思考，找人收集最受欢迎的建议。
3. 4.5小时开会，中间休息30min。每个高管都需要准备1-2个目标带到会议上，先把员工最认同的目标写在便利贴上，将便利贴贴在墙上，让所有人站起来过一遍，删除重复的，看看有没有特别关心的事情，将类似目标合并一起，最终将目标变成3个。讨论、辩论、争论、投票、做决定，再动员所有高管列举出能够想到的所有衡量的指标。通过我们得出的是这个季度需要完成的大事，就是OKR，再列出完成这个OKR的关键结果。这事自由列举和头脑风暴的过程，充分发言，每个人讲出想法和观点，不要过多的批评和评价，是否能够合并，是否能够将一样的剔除，慢慢地团队的目标就是会聚焦在一起，这样就能够获得这个季度最重要的OKR（选出一个能够让公司长足进步的目标）。
注意：
1. 只设置一个公司级别的OKR。
2. 给自己三个月的时间去挑战OKR。
3. 目标里不要有传统绩效指标，目标需要鼓舞人心。人的想象力和能力是不可估量的，你设定10%的目标，可能员工能够完成200%以上，不要锚定员工的目标。
4. 每周盘点进度，先从OKR开始，再沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人的私下沟通，每周必须确认OKR进度。OKR是自上而下关联的，先设定公司的OKR，再是部门的，再是个人的。OKR是一件必须要做的事，不要将每一件事情都塞入OKR，相关联的事其实员工也会自觉做。KPI就是事无巨细，列的一定要做，不列的可以不做。OKR不是这样。
5. 周一的OKR进度确认是一次谈话，不是汇报。有时候周一的会议上大家在刷存在感。而应该是谈话，有什么具体问题，大家应该如何提供帮助，怎么样能够让这个事更加好，多看到别人进步的地方（告诉别人一个亮点和告诉别人一个缺点的帮助大很多）。如果你只告诉有什么问题，那么我只是产生了担忧，解决的办法都没有想到，解决的办法在亮点之中；如果在OKR的会议中不断地讨论亮点，讨论建设性的意见，而不是抱怨和罗列刷存在感，会议就会更加成功。
6. 鼓励员工提出OKR的建议，然后将OKR公布于众，比如放在公司内网，系统中。
如果能够将年轻人凝聚在一起，每一个星期都是在进步，年轻人也逐步看到自己进步，激励是非常强的。
学了OKR之后的启示就是从KPI的压迫当中，转化成OKR的激情中，创业是需要激情的！人是为了意义而活着的。
