“股权”这个话题之前有很多朋友私信我，希望我讲一讲，但我踌躇了很久未曾动笔，因为“股权”这是一个很好用也很难用的工具，说好用，是因为它可以替你圈住人才，激活企业；说难用是因为你常常不知从何下手，最近我看了一些书，听了一些课，自己也做了一些思考，今天就把这个搁置了很久的话题拿来说一说，跟大家分享一下我的思考。
股权激励的好处不需我细说，它可以用来激活企业，激发员工的潜能，实现员工利益与公司利益协同，让参与者能够分享企业成长带来的成果。然而，虽然股权制度有着许许多多的好处，但是因为设计和使用不合理，使得很多公司即使实行了股权制度，也依然没能享受到它带来的好处，反而是将公司推向分崩离析的境地，那么如何设计一个让双方能更好达到共赢的股权激励方案呢？这里有几个要点，希望可以给到大家一些启发：
要点一:身份要界定
我曾不止一次看到类似的文章或话题：
1.老板累死，员工闲坏；
2.员工当一天和尚撞一天钟；
3.公司花钱如流水，跑冒滴漏看不见；
4.员工有能力就走，没能力就混
......
无一例外的在宣泄着当老板难，当老板有很多无奈的情绪，这里面不乏管理的问题，当然老板自己的心态没有放正也是原因之一。员工明明是个拿钱按时照顾孩子的保姆,，明明只有短期利益关系，而老板却期望她能像母亲一样热爱孩子，尽心尽力的为孩子付出，结果就只能是期望越大，失望越大了。
这里就道出了股权激励解决的第一个问题：从员工向企业所有者的身份转变问题。身份揭示着一个人的行为密码，身份不同行为模式就不同，当一个人以合伙人的身份来思考的时候，他的思维和格局一定是不同的，所以股权激励的第一步：就是要把身份的界定落到实处。
要点二：战略认同
股权设计的背后是人，股权背后是一个个鲜活的生命，每个生命都是有诉求的，他们在一起要做一件什么事情呢？这件事就有关战略。战略是股权设计的核心，有道是“道不同不相为谋”，当一群在战略上无法达成一致的人一起共事时，步履艰难，相互折磨，产生内耗就是在所难免的了。
让每个合伙人写一写自己要做的事情是什么？未来1年、3年、5年、10年要达到的目标分别是什么，为了达到这个目标而应该采取的战略又是什么，所有的事情要围绕什么来进行，这样确定企业战略之后，对于认可战略的人吸纳成为合伙人，对于企业战略起核心贡献的人，创造独一无二价值的人给予股权，这样才更能驱动企业战略更好的实施。
要点三：任务分工及考核点确认
企业经营的过程中，要想合作愉快，必须做好分工：分股分权分工分力。当企业的目标和战略确定后，围绕这个战略每个人要做哪些任务呢？要进行合理分工，明确考核点。分工要在各个层面明确各人的职责，不能只是简单的“销售你负责，运营我负责”。应该更深入地探讨，明确负责销售的人是否也负责销售结构、赔偿和新客户发展；负责运营的人是否既管理公司、负责员工激励，也负责外部关系、渠道的拓展等。分工越明确，操作起来就越得心应手。
要点四：确认核心股东
家有千口，主事一人。每个项目在创业初期一定有一个说的算的，这个人就是核心股东，那么这个核心股东是谁来当？是能者居之，还是出资最多的人来做？按传统的理念来看，那一定是出资最多的人是核心大股东了，但在当下很多项目里来看是很难的，比如说传统企业与互联网相结合诞生的许多新项目，很多时候出资最多的那个人可能对新业务完全不懂，此时让他出任大股东很有可能会干扰企业的决策，最终浪费资源的。在业初期核心股东的作用是至关重要的，他的决策很多时候会直接影响企业的生死，所以这个时候让更懂业务的人来操盘是更好的选择。
要点六：股权比例设定
项目的初期不仅仅需要钱，更需要的是人的作用，只有有合适的人才能够真正的把项目盘活，所以这个时候我们就要来设定股权比例了，在这个项目中钱占几成股份，人占几成股份，技术又占几层股份？当然，这是最难也最容易产生分歧的部分。
我的建议是既然在一起共事，就应该求同存异，几方合伙人应该把眼光看的更长远，不妨这样，在创业初期先按照出资比例来分股权，也就是钱占主要地位，然后项目启动企业开始运营，我们可以采取动态股权的方法，比如说一个1千万的项目，A出资800万，B出资200万，B负责操盘运营，那么起初A的占股则为80%，B为20%；当企业估值达到5千万市值的时候，占股比例可以调整为A占股60%，B占股40%；当估值达到1个亿市值的时候，A占股51%，B占股49%......
通过这样一个动态的设计，既可以保证出资人的利益，也可以充分调动操盘的合伙人的积极性，通过这种找到彼此的需求点的办法，制定出一个共赢的方案。
要点七：锁定期
设定锁定期，在激励对象达到预先设定的考核指标后，方可按照约定的期限和比例将股权进行解锁。设置锁定期的目的是为了进一步约束管理，留住核心人才，尤其是在企业发展遇到瓶颈的阶段。
要点八：退出机制
所关于股权退出，有几种情况要考虑：
主动退出：
未达到锁定期，这个时期退出股权是要被清零收回的。
被动退出：
1.考核不达标。对合伙人一定是要有考核的，就像对孙悟空一定是要有紧箍咒的，完成考核继续合作，完不成考核就要被清退出合伙人队伍；
2.触犯了企业的高压线、触犯了国家法律 、对企业造成了重大的损失等状况；
3.法定退出：工伤、死亡、宣告死亡、丧失行为能力等。
这几种都是在股权设计之前要预先考虑好的状况，并提前在合同中协商好每种状况的应对机制。
要点九：竞业限制
核心股东掌握着企业的核心资源和商业机密，为了企业的长期发展，这一点在股权设计时也是要着重考虑的要素，比如说合伙人在从业期间不得兼职，或其直系亲属不得从事与本公司业务有竞争关系的行业，合伙人退出2年内亦不得从事相同行业等，进一步保护企业的核心竞争优势。
