公司的战略选择依据，无非是两条路向：一是基于产业的战略选择，主张进入那些最有机会的产业，然后用产业机会来拉动资源的聚合和能力的生长。二是基于资源或能力的战略选择，主张进入最能发挥自己资源优势的业务领域，最大限度地利用资源，通过自己的资源优势来建立势力范围、稳固产业利基、屏蔽竞争对手。
1、战略转型分析的理论依据——ECIRM模型
ECIRM战略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management），是和君原创在中国商务环境条件下如何造就公司的一般模式。其中，产业和资源是分析企业战略转型的两个非常关键的方面。
从产业的角度来看，主要看两点，一是产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。二是产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限。从资源的角度来看，主要是看一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。资源主要决定了企业：能做什么、能做多大以及竞争优势有哪些。
2、基于产业的战略选择
在当年的WTO时代，物流产业是大势。其产业规模和市场总量，远远大于水泥玻璃化肥等传统领域的产业规模，企业的成长空间极大。与此同时，传统运输业的需求，逐渐发生了变化。客户需求由运输服务，变成了现代物流服务，运输行业的成本结构以及利润空间，在转变为现代物流服务之后，会发生极大的改变，这也会对企业的盈利能力和厂企业的盈利水平造成影响。因此，从产业的角度来看，选择现代物流公司，具备十分诱人的发展前景。
3、基于资源的战略选择
简单的来看，中国外运集团得益于长期的行业垄断地位，以及国家长期重点支持与投入，积累了大量的有形和无形的生产要素，例如码头铁路专线，机动车辆轮、船港口等等，都是其他的企业无法企及的资源。同时，他还顶着国字号的品牌，拥有无比的知名度以及公信力，拥有国家背书。这些此前在计划经济时代所遗留下来的资源，直接对竞争对手形成了竞争的壁垒。在中国外运垄断经营几十年的过程中，其在全国甚至全球的服务系统，大规模的覆盖着整个产业链，可以在整个产业链的不同环节，选择市场化程度、高效益好的经营领域。因此，可以从，其他国际性的大企业的合作过程之中，优先选择现代物流服务的公司业务进行发展壮大。
