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概要

找到对的事情，并把事情做对。这是一个探索事情的过程，也是一个在“不确定性”和“持续发现”中对业务本身进行持续价值注入的环节。但在这个探索过程中，会经历许多在“一致项目目标下”的理解问题和分解问题。

*理解问题*

我们为什么要做这个事，是为了谁在做这个事，做成这个事有什么好处？

*分解问题*

我们要达成这个目标，我们具体要做什么事情，每件做的事情是否与目标可以一一对应？

这两个环节组成了设计思维中的“Understand理解”，我们用一款叫做“影像地图Impact Mapping”的工具来对这两个重要环节进行可视化与拆解。

你将学习到

影响地图Impacting Mapping

Why

Who

How

What

Impact Mapping影响地图

影响地图可以理解为思维逻辑和组织结构，为什么（Why）–>谁（Who）–>怎样（How）–>什么（What）：

*我们的目标是什么（Why），为了达成目标需要哪些人（Who）去怎样（How）影响，为此我们需要做什么（What）*

影响地图的特点

结构性：从目标到解决方案的结构化梳理和探索，目标–角色–影响–解决方案；

整体性：连接目标和解决方案之间的树状逻辑图谱；

协作性：项目利益相关角色一起沟通讨论协作，把隐藏在个人头脑中的想法和思维逻辑挖掘、共享出来；

动态性：动态调整、迭代演进、持续发现式的学习；

可视化：可视的图形工具，结构清晰易读，将各个项目干系角色不同的视角，不同的思维逻辑，不同的前提假设，通过可视化和协作的方式进行梳理、澄清和导出。

影响地图显示了之所以去做某个解决方案的探索链，同时也可视化了各利益相关角色做出的假设。这些假设包括：项目需要达成的目标，涉及目标干系角色，所带给这些角色的价值。

Why，目标、需求

我们需要去发现真正的、好的需求、目标。

*用户“真正”的需求、目标*

用户在很多时候是“无知”且“善骗”的，通常行为表现为：

1、喜欢说解决方案代替自己的需求

2、用户也不知道什么是更好的

*亨利福特的马车*

这是一个经典的案例，客户对福特汽车的创始人亨利福特说，我要一匹更快的马。老福特没有“遵守”他的需求去寻找宝马或者给他一架四驾马车，而是抓住了这句话背后的本质需求：更快的速度！既然用户在他的眼界和知识范围下，不知道更快的速度该如何解决，那就用发明一辆可以拥有更快速度的“汽车”去满足客户的需求。思考一下用户背后的诉求，不光光听他在说什么，是速度还是马。

*用户“好”的需求、目标*

什么是好的需求、目标呢？它应该是SMART的：

目标必须是具体的（Specific）

目标必须是可以衡量的（Measurable）

目标必须是可以达到的（Attainable）

目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

举个好的目标实例：

我们计划6月份为小谱咖啡店招募20名出资5000元的品牌合伙人，以推广和分享小谱咖啡的理念。这样的目标，很清晰，可度量，也有时限，同时它是现实可实现的的。

Who，用户或角色

有了明确的目标，之后就是这么目标会影响到谁？谁能产生需要的效果？谁会阻碍它？谁是产品的消费者或用户？谁会被它影响？也就是那些会影响结果的角色。

考虑涉及到的这些决策者、用户群和生态系统，注意角色同样有优先级，优先考虑最重要的角色。角色定义应该明确，避免泛化，可以参考用户画像Persona的方式进行定义。

这里提到一个干系人角色的概念：

1)主要角色：实现目标的人；

2)次要角色：产品／服务提供者；

3)场外角色：有利益涉及但不直接的人；

以“计划6月份为小谱咖啡店招募20名出资5000元的品牌合伙人，以推广和分享小谱咖啡的理念”为Why，我们来看一下Who：

主要角色：潜在的品牌合伙人，这些潜在的合伙人付出5000元以完成20名的数额指标；

次要角色：小谱的品牌合伙人推广人员，如何找到至少大于20名以上的潜在合伙人，并尝试说服他；小谱的咖啡店面服务人员，他们良好的品牌和服务形象会加大说服合伙人投出5000块的几率。

场外角色：合同签订人员，他们需要准备合伙人加盟的流程手续，会有利益涉及，但不直接影响20人的签约率。

How，影响，方式

为了达到目标，我们根据用户或角色，需要用怎么样的方式来完成。

考虑角色行为如何帮助或妨碍我们达成目标？我们期望见到的影响。只列出对接近目标有帮助的影响，而不是试图列出所有角色想达成的事。影响是角色的活动，不是功能。理想情况下应展现角色行为的变化，而不仅仅是行为本身。

注意：

How需要进行优先级排序，提供价值的维度较多，考虑效率最优的How，而不是下一个环节What进行优先级排序。

What，做法

我们可以做什么来支持How的实现？包含：交付内容，功能、服务、活动等。What是最不重要的一个环节，避免试图一开始就将它完整设计罗列，而应该在迭代过程中逐步完善。同时注意，不是所有列出来的东西都是需要交付的，它们只是当它是优先级较高时需要设计。

“永远不要试图实现整个影响地图，而是要在地图上找到到达目标的最小&优路径。”

影像地图实战技巧

**影响地图实战**

对业务进行影响地图设计可以分为2次：

第1次定义预期的业务目标和衡量成败的标准，就是Why；

第2次来完成影响地图。

**参与人员**

需要有决策者参与，包括：商业设计、技术实现、销售／营销。

参与人数建议为4-6人。

**思考模版**

作为一个Who，我希望What，以便于How。

**拆解现阶段业务的影响地图**

每次讨论处理少量的目标，不要讨论太大的目标，比如让我们1年内获得100亿营业额，建议一次只处理1个可以在1小时左右完成讨论的目标，如果觉得讨论不完，再拆小。

**如何防止思维蔓延，地图扩张**

先发散再收敛，大家基于同一个目标，设计的影响地图会各具特色而发散，最终需要引导将发散的思考进行收敛，在此过程中，会发现更好的实现或是新的假设导出，最终得到成型的影响地图。具体引导方法可以参考“头脑风暴”系列。

**什么时候结束**

“当关键想法已经出现在地图上”，当已经达成目标，并且确定最快/小路径，暂时也想不出更好的替代方案时，就可以结束。建议设定严格的时间盒，一旦出现时间点超时，或者是团队陷入太过细节的讨论，或是没有找对合适的人，缺乏合适的决策者，就可以先结束。或者大家脑子已经疲劳了。

**影响地图可以在哪些场景**

个人认为影响地图的思维方法和逻辑结构是普遍适用的，因此可以应用到很多领域，诸如设计项目计划、个人减肥，家庭教育，个人学习计划，1次活动运营等场景皆可适用，不一定是宏伟的战略目标。

反思

1、尝试拆解并设计目标为“1次令人难忘的1天容纳20人的影响地图培训课程”的影响地图

2、你有什么个人技巧来界定和分辨“How”和“What”？