“人的主观意愿和自律能力有局限性，通过建立持久的行为习惯，人们可以减少对主观意志的依赖，从而提升人的精力水平。”
本文转载自公众号：码斯基之矛。原文：《敏捷，习惯的力量》
当完成对组织业务类型的判断及确定了敏捷具体实施策略后，则需要开始着手为团队建立良好的规则、习惯和内部文化制度。
心理学家吉姆·洛尔在《精力管理》一书中曾写到：人的主观意愿和自律能力有局限性，通过建立持久的行为习惯，人们可以减少对主观意志的依赖，从而提升人的精力水平。这段描述，给我们带来了许多关于个人规划、团队建设方面的启发。
规则先行，习惯养成
规则，即指个人或团队按怎样的流程做事，哪些步骤需要约定或严格遵守，哪些事情不能做等等。人性天然不喜欢被束缚、向往无拘无束的自由，尤其希望规则由自己制定而用于约束他人。
那为什么还要徒增烦恼制定规则，或者遵从别人的规则？因为，规则是一种保护机制和效率提升工具。正如“红灯停、绿灯行”的交通规则，行人车辆若罔顾规则、各行其事，不仅安全得不到保障，也限制了人车出行效率。人人遵守规则，方能人人有安全、有效率。即便少数个别忽略规则，大部分仍按规则行事，也才使得城市的交通不至于混乱、瘫痪。
自由总是规则下的相对自由，人们的长久自由是源于规则的保护。
习惯，则侧重于人们心理上形成的惯常行事策略，以同样的行为和思考方式应对重复出现的问题，强调人的心理层面。好的规则被铭记于心，即形成了好的习惯。
当我们说一个人养成了某个好习惯，一定是这个人重复性、经常性地在遵从某个他认同的规则并按规则行事。这也是吉姆·洛尔想表达的，习惯为我们省掉了许多自律思考、战胜主观意志的时间和精力，而多出来的精力和生命能量可以去做更多有意义的事情。
那团队中的规则和习惯怎样产生？团队规则是否越多越好呢？
我们知道，一个全新的组织或团队，总是从没有规则开始的。团队规则常常以一个基础、简洁的预设框架起步，在不断地解决问题中完善和进化，应对未来可能出现的重复性事件。
预设的起步规则框架，常常来源于组织外部或者现有的社会准则，并时常由团队中经验丰富的leader或管理者以某种方式引入（比如，敏捷的基础理念和Scrum基本实践）。起步规则成了团队一切行为的开始和起点。
团队的特质及所处环境千差万别，所以寄希望于以一套现成的、完善的规则拿来即用、用之即胜是不现实的。别人的各种敏捷实践，并不就适用于自己的团队。
好的规则和习惯为团队文化建设保驾护航、提升了团队协作的效率。有无习惯、习惯的优劣，形成了团队与团队之间的差距。
团队文化与原则
有一些规则或习惯将成为一个团队的行为总纲，是一个团队制度建设的精神层面，我们常归结为团队文化和原则层面。这些原则或制度，它不涉具体执行细节，而是确保了这个团队的风格和气质，成为了影响团队一切行事的精神力量。
在较长期的团队管理实践中，我们曾逐步提炼出以下一些行之有效的行事原则（或准则）：
规则源于解决了问题
我们从基础的起点开始建立简单够用的团队规则和习惯，通过后续不断解决问题的过程中产生新的规则和完善规则。不是一上来就给团队强加各种名目繁多的、重量级规则。这正如判例制之于法律法规的形成：法官审理完一个史上从未有的案子，由此诞生了一条新的法律制度，以处理未来同样的案例。
规则演化即迭代，不断迭代以期逐渐完善，从简单到复杂。
每次遇问题争论不休后的解决、团队总结会议、独立的思考与提炼等，都成为了团队规则的来源。作为团队管理者和教练角色，应该在这方面给团队一个经常性的提示和示范。
总结而言，即 规则先行，习惯养成；解决问题，演化规则。
共同参与，契约决策
依据社会准则与建制，虽然一切组织或团队的规则，都需要某一小部分人预先引进，且时常带有某些人的个人色彩，但总体而言它们也是人类集体的、长期演化出来的结果。团队内部行事，除去那些基础的既定规则，总有更多问题的解决和新规则的产生，需要团队后续集体努力。
鼓励成员共同参与规则的制定，让规则成为了契约，而契约对团队而言即是一条法律。契约暗含的意味是：“因为你参与了制定并且同意该规则，你为何不执行？违背契约，团队给不了你信任和尊重！”。不仅只完成自己份内的事情，每个成员对团队整体发展，都应贡献自己的力量。所谓“从群众中来，到群众中去”，讲的也是这个道理。让规则来源于团队的自组织、自发产生，鼓励成员的契约精神和规则意识。
相信个体的自我驱动
敏捷团队在组建时倾向于选择有强烈自我驱动力的成员。自我驱动的人，知道自己的目标是什么、该把时间和精力专注在什么地方，拥有强烈的自我学习和接受挑战的意愿。人们常说的优秀的员工不需要太多管理，即是这个理。
团队拥有这样的成员后，要做的就是相信他们能把事情很好地完成，充分给予信任和授权。所以我们定下这样的准则：相信每个人都有强烈的自我成长意愿，并且发自内心希望把交待的事情做好。
拥有这样的意识和习惯，使得团队规则的建立基于信任基础，而不是基于不信任或人不行、人都有劣根性等认识（认为“人不行”的结果就是步步检查、时时监督），这对资源的节约和效率的提升作用巨大。
力量来自分享了知识
“术业有专攻，闻道有先后”。知识与方法，在人与人之间传播或分享是一个增量或裂变的效果，更多的人由此习得了知识和方法，这不同于物质交换的零和效应。
一个能力强的技术Leader需要通过知识分享和经验传播，让自己的团队成员变强，提升整体战斗力；一个优秀的管理者，需要经常性地传授自己的管理经验与方法给成员，以培养未来的管理者，有利于充分授权和组织长远发展。
在团队内部，好的思维习惯、方法、技巧、知识与资源等都应该共享。分享有助于成员建立更多的共识、培养情感，促进知识在团队内部的传播，加速整体的成长。我们会有意识鼓励一种分享与开放的文化。当然，这或者是对成员的一种价值观要求：不藏私，乐于分享。在初期选择团队成员时，这种价值观考量是非常重要的。
通过PPT演讲、团队的分享与学习制度的建立、团队总结会议、成员经常性写博客或总结文字、师傅带徒弟等等一系列方式，建立分享文化，一个团队也会越来越强。能够长久一起发展的人，通过这些交流与分享也建立了深厚的情感。所以，分享是力量之源，是团队凝聚力的纽带。
坦诚与透明
坦诚是为了提高团队协作的效率。对研发团队能力成熟度的衡量指标，除了资源投入度的考量，核心就是效率和质量的高要求。当团队方向确定后，具体做什么也很清楚了，剩下就是如何加速、如何保质保量完成任务的问题。
研发不是销售或商务，主要工作不需要在面对客户时有很多曲折的“套路”，不需要重点应对不确定的市场和不确定的人。团队内每天朝夕相对的是个性具体的、值得信任的伙伴。所以坦诚是信息传导、沟通的快速通道，不要让彼此还要花大量时间猜测你的言外之意或话里有话。需要牢记的是逻辑、事实和数据，让信息快速传达、有效沟通（如果是团队与团队之间、组织与客户/用户间、组织之间，如何坦诚则是另外一个话题，在此不做探讨）。
透明，则要求团队内部信息传达尽可能通透、上下可达。这包括成员对团队的目标、组织的相关信息、规则与制度建立的用意、下一步计划等都能有所知晓。尤其团队内部，应尽可能无保留让成员知悉团队的情况和发展计划，以促进内部目标一致。理解和熟悉，才是信任和长久与共的基础。
当然，”坦诚与透明“也需要兼顾几个原则：以不损害组织或团队利益为前提；以不伤害其他成员为前提。作为团队Leader，也常会因为组织或团队一项决议、举措思考尚未成型或者时机不当，需要对成员密而不宣，这其实是一种注重策略、负责任的表现。通常情况下，在平衡一些原则并方法适当时，坦诚与透明都是必要的。
相互补位
当海豹突击队搜索一栋建筑物时，速度太慢是很危险的，因此要移动得尽可能快一些。为了做到这一点：有两条规则需要遵守。第一条是随时分工，不需要任何人指挥。去做跟你前面那个人相反的事情--比如他搜索左边时你就搜索右边；第二条即随时切换领导，知道下一步该做什么的人就是领导者。
史蒂芬·科特勒，《盗火：硅谷、海豹突击队和疯狂科学家如何变革我们的工作和生活》
我们根据这条事例在团队中建立了补位的习惯，在实战中达到了很好的效果。补位的意识，无论对团队高效决策、任务执行，还是培养更多的项目管理者、Leader都大有裨益。没有绝对的、仅该一个人去完全的事情，在合适的时机，每个人都可以为团队的整体目标贡献力量。
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