本文摘自“光环国际”—中国项目管理PMP培训上市企业
都说项目经理压力大、上升困难，很多高级项目经理在后期都感觉“动力不足”，明明已经很拼命地工作了，为什么越到后面越难取得突破性的成就?眼看着年纪变大，职位却止步不前。
在和一些资深的项目总监交流后，我找到了项目经理遭遇这些阻碍的原因：
1项目是什么
要解决的问题是什么?
这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。
在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。
一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2梳理清楚项目牵涉到的干系人
这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等。
很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。
项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你。
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。
3了解公司各方面对项目的态度
基本了解客户的情况，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。
首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。
领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。
4项目开始前计算手上资源
在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。
首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。
其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用。
最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;
5开始做项目说明书
现在是做项目说明书的时候了。
一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。
也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6总体计划时间来到了吗?
是到做总体计划的时间了吗?
不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。
因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。
如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。
7最后
这才仅仅是项目的启动部分，总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
