人生充满选择，如果既不想在“圈子内”变坏，也不想在“圈子外”变态，那只要想清楚本人真正的价值，至少我们可以做到“圈子外”独善其身，“圈子内”兼济天下。
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“小圈子”文明在公司内是一个相当普遍的景象。
“小圈子”在管理学上的解释：
每一个员工的能力有大小，重要的工作必须优先排给能力强的员工，久而久之，这些员工得到更多锻炼的机会，也能更顺畅地与领导沟通，他们就在领导身边，构成了一个看不见的小圈子。
而且，“小圈子”是一个“自我完成预期”，领导觉得某些人靠谱，把重要的工作分配给他们，并配合更多的资源和授权，出了业绩之后，领导会更信任这个“小圈子”。
这就是 “领导者——成员交换理论”（LMX理论），这个理论讲的不是公平，而是效率。
“小圈子”有管理效率的优势，但这里有一个成绩，作为一个员工，我们当然不会总是替公司着想，那么，为什么大部员工都能默默忍耐着小圈子的不公平呢？
理想上，很多人感到不公平时，他们不是去对抗，而是努力成为食物链的下游，做个“圈内人”。
“小圈子”是一种刻意维持的贫富分化，就好像以前有句口号：“让一部分人先富起来”，再用榜样的力量，激励追求上进的人加入富有者的行列，最后完成共同富有。
于是，这种不公平的职场景象，就转变为一种不成文的“激励机制”。
然而，理想是丰满的，理想是残酷的。先富起来的人，既可能激励圈外人，也可能妨碍圈外人。
也就是说，激励机制完成得好，小圈子就是良性发展的，反之，则堕入恶性循环。
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先看看良性发展的小圈子。
任何一个圈子都有自然的自我封闭倾向，缘由很简单，圈子是用“圈外人的努力补贴圈内人”，圈内人多了，就会出现僧多粥少的情况。
想要让“小圈子”发挥激励作用，就一定要对抗这种“圈内人自我封闭”倾向。
还是以前文的小张为例，此时，他曾经在圈子外徘徊了两年。随着整个部门的业绩不断上升，不断有新人加入，使得“小圈子”本身有扩张的冲动。功夫不负苦心人，他终于等到了一个机会，原部门领导晋升为上一级销售总监，原来的某圈子成员成为新的领导。新领导平时对小张的印象不错，他终于进了这个“小圈子”。
一个良性发展的圈子，就是一个独立于公司薪资与晋升体系的“人才挑选机制”。首先，圈外人的数量总是在不断变多，以保证“补贴”源源不断，同时，圈子的成员也总是在不停地向下流动，经过这种流动，保持圈子对圈外人的吸引力。
与此相反，一个恶性发展的圈子，必然会发展停滞，也必然会自我封闭。
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小张虽然进了圈子，但发现新领导的业务能力远远不如老领导，在经历了几个失败的项目后，渐渐得不到公司资源的支持，团队也中止了扩张，圈子内的成员就愈加不接纳圈子外的成员，优秀的新人发现没无机会，都各自发展，各找各妈去了。最终，领导被公司调往其他部门，新领导空降上任，旧圈子也宣告瓦解。
如果领导能力有限，没那么多好项目，没有那么多升职加薪的机会，无法扩大圈外人的补贴，那独一的办法就是控制“圈内人”的数量。
而一个不再扩大的圈子，等于是一种慢性自杀。
如果你在进入一家公司一个部门的最后几个月，观察一下小圈子过去一两年是扩张还是封闭，圈子内有多少人曾向下流动，基本就可以判断，它值不值得你为之卖身。
当然，即便你进入了一个良性发展的圈子，你还会发现，圈子之中还有圈子。
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小张进入圈子之后，发现原来圈子内的人也不像他之前想像的铁板一块。
圈内人可以分成两类：一部分人担任绝大多数重要的项目和客户，成为业绩增长的主力军，凭着本人的业务能力获得升职加薪的机会；而另一小部分人并不担任具体业务，他们多多少少有本人的看家本领，有些人擅长写汇报材料，有些人与下级部门或重要客户有特殊关系，还有些人与领导走得非常近，为领导办很多秘密的事情。
每一个进入圈子的人，都面临两种选择，一种是成为业务骨干，另一种则服务于领导的公家目标，成为他的附庸。两者日后在职场的发展也大相径庭，前者有一定的独立性，可以从一个圈子跳进另一个圈子；而后者，完全把本身的荣辱寄托在领导的身上。
所以，进入圈子不是进入保险箱，而是置身于一个更复杂的权力旋涡。
这时，再回头再看一看那些死活进不了圈子的人，其实也并非是一条绝路，甚至某些时分，比圈内人还要吃香，为什么呢？
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长期置身于圈外的资深员工，也有两种，一种是自保型，一种是竞争型。
老圈子崩溃，新圈子重生，小张又重新回到圈外后，沮丧之后，他不测地发现，本人的处境也没那么蹩脚。工作几年，多多少少积累了一些客户资源，与财务、市场这些职能部门的关系也不错。几年的圈内圈外的经历，让他产生了平常心，小冤枉能挺得过去，大的不公平也有资历据理力争。
更重要的是，他也感到了圈外人的好处，就是自在，不用服从圈子的全体利益，不用刻意照顾圈内人的情绪，该争的争，该放的放，倒也自在。
这就是“自保型圈外人”，他们构成了组织中最大的群体，他们的特点是有一无所长护身，所以对圈内人的补贴较少，利益受损不大。
但自保型圈外人绝非“闲子”，在某些情况下，他们很可能成为举足轻重的人物，由于机遇一旦成熟，他们将成为另一种圈外人——竞争型圈外人。
小张自保型圈外人的日子又过了两年，下级部门忽然空降了一个副总监，在与其他部门同事的聊天中，小张发现这个副总的背景不小，他猛然认识到，机会来了。
果然，与副总监的接触多了，大道音讯不胫而走，纷纷传言如今的领导要调走，小张有可能上位。也就是说，此时的他，从一个圈外人变成了现任领导的竞争者。
党内无党，帝王思想，党内无派，千奇百怪。公司组织就是不同圈子的叠加，一个领导就是一个圈子，有圈子的地方，就有竞争，竞争什么？无非是资源和人。一个圈子容不了人才，就有另一个圈子替你接纳。竞争型圈外人往往成为各方争取的筹码。
当然，摆在小张面前的，不是一条平坦的大道，想要与现任领导竞争，单枪匹马是不行滴，他必须进入副总监的圈子，才能有上位的资本。
是放弃这次机会，成为各大圈子的独立权力？还是把握机遇，进入一个更高的大圈子？这是每一个职场人永久的选择。
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LMX理论是管理学上不起眼的小理论，甚至是一种“旁门左道”，但在中国却格外遭到注重，由于它解释了中国公司组织行为的很多景象。
从大处讲，在公司发展期，它是效率纽带，是人才挑选器；但到了公司变革期，又蜕变为既得利益群体，成为妨碍变革的力量。
从小处讲，一个人刚刚进入职场，工作效率不高，付出一定的精力混圈子，往往能够获得快速发展的机会，报答是正向的。但发展到了一定阶段，成为资深员工后，工作效率大大进步，此时，再花大量的精力平衡圈子的利害关系，就有可能让你荒废武功、心力交瘁、得不偿失，这里的圈子又可能成为枷锁。
人生充满选择，如果既不想在“圈子内”变坏，也不想在“圈子外”变态，那只要想清楚本人真正的价值，至少我们可以做到“圈子外独善其身，圈子内兼济天下”。
