为公司在发展的不同阶段对增长的要求不一样，对增长的考核标准会经常发生变化。尤其在创业公司在追求快速增长时，往往信息流投放的成本是以非常低的收益来快速扩大业务量，加上各个渠道之间质量层次不一，需要从转化差异角度去推演收益内的可接受投放成本，来实现渠道精细化运营，最终实现信息流渠道组合收益的最大化。大公司稳定业务则不然，成本往往是远低于收益的，不会把账算的那么紧迫。
另一个原因是在把投放下放给代理时，需要一个唯一指标，方便代理集中去优化这个指标。当然这个唯一指标的合理性就是我们需要考虑清楚的，需要权衡各种相关指标的关系。关于代理考核的设置缘由是这样考虑的。
代理的工作某种程度上是广告主的外包部分，这部分工作很重要，但却比较繁杂。我们在衡量这部分个工作的好坏优劣时也应该去权衡各种指标，不仅仅是量的大小，成本。用户的留存，产生的收益等质量指标也是我们要考虑的。但他们不可能像个广告主那样那么关注这些细节，而且这些细节数据也不可能完全给他们。所以广告主需要组合所有相关的指标折算成成一个指标给到代理。
以下我举个例子说明根据具体各类业务产品转化及其用户ARPU值折算成一个指标的例子。以下例子我进行了抽象处理，没有展示具体的内容。
如果是比较粗糙考核要求下，广告主可以全盘的考虑算出一个目标收益情况下可以接受成本。相当于是一刀切，但现在的信息流广告投放更多的是实现一个精细化投放，需要根据不同的渠道的转化情况采取不用的考核标准，正所谓因材施教。
宏观情况下往往很难综合各种指标来推算出一个唯一指标，因为每个变量下面是很多微观的组合，又是巨大的变量。所以有些时候广告主追求整体下的单一指标时会导致其他的指标产生畸形。这个时候可能就要补完东墙拆了西墙。但如果往下去考虑，本身把各个信息流投放渠道的具体情况考虑清楚，则容易算出综合各个因素的唯一指标。当然这也只是微观到信息流投放渠道的层面，如果要微观到具体的信息流投放的广告位则执行成本太高了。
