这已经是第87篇日记，必须很霸气，老王要给那些创立超过3年的100人左右规模的创业公司提个醒！

下午给“三个半”创业者讲了【18个月创业周期论】，其中有两位是76年的，讲完之后我跟他们说，很遗憾，我刚刚决定，再也不招收40岁以上的创业者加入【投缘帮】的【污衣派】了（但【净衣派】的成员差不多都是在40岁以上），另外一个86年的创业者，我感觉还不是那么沉稳，也犹豫了一下之后在内部给否决了，至于那半个，就是CY了，她是去年加入投缘帮的比较早的一批成员，但我们等了她一年她都没启动创业，所以看来我这一个下午没啥收获，只能当是做公益，纯当交朋友了。

CY刚刚升职做了公司的VP，但她还是想创业，我这次跟她聊的结果反而是劝她安安稳稳在现在的这家公司继续做下去。她曾经有多年媒体经验，后来去了一家国内顶级的快消品上市公司做PR，再后来就被现在这家公司的老板挖过去了。

现在她的这家公司在去年底刚刚又融了一个A+轮，当时正好满3年，我给她讲【18个月创业周期论】，她很有感触，虽然她这家公司我不了解，只认识她一个人，但我讲完之后，她觉得我比她还了解这家公司，我说这就是自然规律的强大啊，【18个月创业周期论】并不是我的发明，只是我发现了这样一个规律，根据我自己对天道及人生的观察和理解，重新解读了公司创业史的规律而已，在我眼中，一家公司与一个人、一棵树，其成长历程，没有什么本质的区别。

在CY看来，她现在这家公司可能有点问题，比如老板虽然也是上市公司老大出身，但现在显得不是那么聚焦，我说这很正常，在第3年到4年半的这第三个18个月里，一家公司如果仍然表现得很聚焦，那恰恰是危险的，说明这家公司不思进取了。

这个时候就应该主动出击尝试各种可能性，寻找新的业务增长点，但有一点要坚守的，就是在探索新业务做尝试的时候，必须围绕自身原有的核心业务逻辑展开，而不是广泛撒网四处出击，我把这个叫做【战略上既要打开又要专注】。

CY那个公司的老板现在压力比较大，原因就是现在他们甚至在用投资和并购的手段去参与新业务，我觉得这个有点儿早了，一般来说，一家企业在成长超过5年之后，也就是进入了第四个18个月已经逐渐显露出可能爆发的迹象的时候，再启动战略投资才是对的，并且这是一个充分必要的事情，这个时期必须开始学着做战略投资和布局。

此外，在人才培养的节奏上，这家公司也慢了。这非常像最近我提到过的Bobby的那家公司，对比两家公司就能发现很有意思的地方，我认为这两家都是在青春期的时候出了些问题，现在都遗留到了大学毕业，还没解决呢。

Bobby的公司就是200多人，跟CY的这家公司规模相当，两家公司都是在第三个【18个月】，两家公司的老板都是光杆司令，不同的是，Bobby业务上更专注，且公司持续盈利，而后者这家公司则是老板本身不差钱，现在正通过并购和投资快速拓宽业务半径，这也让公司内部有了超过10位副总裁，却没有一个能跟老板真正在核心业务上对话，在我看来，这些副总裁不过就是业务上的总监而已。

按我的分析，这些公司都是在100人左右的时候开始犯下这个错误的，也就是公司发展到2~3年的时候，按我的【18个月创业周期论】，就相当于人生中的12~18岁的时期，那可不就是青春期么。

他们犯了什么错误呢？在那个时候，恰恰是业务发展很快的一个阶段，老板每天忙着做业务，却忽略了核心高管团队的架构建设，上百人的公司，如果没有三五个可以帮老板分担的人，老板得多忙？事实上，这两位老板现在都是忙到自己不敢出差的主儿。

100人左右的青春期的公司，应该在管理上保持三层左右架构，核心的合伙人3~5个，中层人员有10来个或至少7、8个，这样才能有效带动整个集体往前冲。这个阶段，创始人本身应该逐渐从一线的业务细节中抽身出来，在公司超过3年运营的阶段，要尽可能多出去跑跑，把自己公司的理念与品牌带出去，把外界一些先进的做法和业内的优秀人才带回来。业务上，从专注核心到开始小范围内部孵化一两个新业务做做尝试。你看，不复杂，一个A~B轮的公司，就酱紫。