对领导者的错误认知
我是狮子座，曾被很多喜欢研究星座的朋友说，我有王者风范，具备领导潜力。说实话，我每次听完都只是笑笑，从来不觉得领导跟我有什么关系，也不认为自己会成为领导者。
对我来说，领导者都要受过良好的教育，似乎天文地理无所不知，无所不晓，具有三头六臂，能够呼风唤雨，世事练达。我只是一个普通人，学历，背景，经验，见识，没有一样拿得出手，能找到一份好工作就谢天谢地了，乖乖被人领导，听领导的话才是比较明智的选择。
我的同事，比我早几个月进入公司，基础比我好很多，能说会道，机智灵活，业务能力也超强，很快成为部门小组长，很受领导器重。但她经常跟我说，她更擅长具体做事，做业务她没问题，管理能力一般。
尽管如此，后来她还是被我们以前的部门经理挖到他的公司，去做管理，领导一个小团队，而且做得很出色。
每过多久就又被另一个同事怂恿一起开了个小公司，当上了老板，我们后来也成了很好的朋友，她在私底下总跟我说，自己不适合当老板，感觉自己能力有限，当老板总是觉得力不从心。
后来因为经济纠纷，她跟合伙人闹僵，只好单独成立办公室，注册了自己的公司，到如今短短几年时间，公司已经从当时只有几个人的办公室扩展到整层写字楼，年营业额上千万，领导团队成为行业内数一数二的明星企业。
有了如此亮眼的成绩单，她依然不认为自己是个好的领导者，还有很多可以完善和提高的地方。
从她的身上我很清楚地看到，没有人是天生的领导者，领导力是一步一步锻炼出来的，是通过不断的学习，提升，慢慢挖掘自身潜力，让能力趋于完善，但永远没有终点的过程。
在《哈佛商学院最受欢迎的领导课》这本书中，再次验证了一个人的领导力修炼全过程。作者罗伯特·史蒂夫·卡普兰现为哈佛商学院管理实务课的教授，曾经担任高盛集团副总裁；现为慈善创投公司副董事长，Google股份有限公司投资顾问委员会主委。
卡普兰于哈佛商学院教授管理实务课程期间，教授许多门领导力课程，并于哈佛商学院主管教育课程中教导过为数甚多的资深领导人。他还是数项哈佛商学院受托案件的作者，也于《哈佛商业评论》中写过多篇深受好评文章。
这本书的目的在于为领导者们提供一个领导力的框架，循序渐进地帮助管理者改进领导效果。
这个框架由一系列关键问题组成，包含从起步到实施，跟进，改善的七个方面。从管理菜鸟一路升级，打怪，成为高级管理者和领导者，全面提升领导能力，开启领导生涯。为了便于掌握，我将这七个方面整合为四个关键问题。
第一个关键问题：绘制愿景图 设立主要任务
不管是公司还是个人，做任何事情之前都要有一个明确的方向，愿景就是为大家指明方向的指南针，因此一个清晰的愿景，是决定个人，公司成败的关键动力因素。
确立了方向只是最基础的一步，接下来就要针对这个愿景，列出必须完成的几项主要任务，在团队或公司内达成共识，就能做好关键取舍，上下齐心，朝着共同的目标集中精力，全力确保主要任务的达成。
在这一关键问题上要做到以下三点：
首先，愿景一定要简洁明了，清晰明确，3-4句话就能说清楚；
其次，列出实现愿景必须完成的3-5项任务；
最后，确保每一个参与人员都能够随时、随地复述，或者用自己的话清晰表达愿景和当下的任务，实时跟进，根据反馈和形势作出相应的调整，上下保持看法的一致性。
第二个关键问题：进行有效的时间管理
作为公司管理人员，你的时间管理一定要与公司的愿景和主要任务的推进相匹配，否则就会出现时间散乱，终日忙忙碌碌，但看不到任何成果的低效工作模式。
本书作者根据自己的经验，给出了一套非常有效的时间管理流程：计划，追踪并评估时间。
首先，记录时间。
用10天的时间，记下工作时间每个小时的工作内容，然后将同类工作合并，进行时间分类，10天后将同类时间相加，简化成一张百分比图表，通常会发现一个令人震惊的结果，就是你所花费的大量时间都与公司的愿景和主要任务相去甚远。
其次，重新分配、规划时间。
通过准确记录时间，看到时间的分布，就能根据所做事情的性质进行规划，可以按照重要且紧急，重要不紧急，不重要但紧急，不重要也不紧急四个时间管理的象限来划分，集中精力处理当下该做的事情。
同时还要学会拒绝与自己业务无关的额外人情类事件对时间的消耗，将一些不需要自己亲自处理的事情授权合适的人来做，让自己的时间更有成效。
最后，言行一致，以身作则。
如果你想让下属或其他人配合你在特定时间内完成共同的任务，就需要将你的时间与他人高度匹配，这个时候，不需要让他人完全服从你的安排，而是作为管理者，自己要以身作则，而不是颐气指使地要求他人听话照做。
当领导者能够亲力亲为，与下属一起完成目标时，会激励他人共同参与的热情，从而调动整体的工作热情和动力，最终实现共同的目标。
第三个方面 建立双向反馈机制，挖掘双方的潜力
有效反馈与人才评估，是作为管理者必须要做的功课，既要对下属的成绩保持关注，进行指导，又要分阶段进行评估，让下属看到自己存在的问题，以及进步的空间。
同时还要征集大家对自己管理能力的意见反馈，以便进行更好地提升与改善。
管理者亲自培训，指导直属下属的工作，有利于培养、挑选自己的接班人，增强员工的归属感与存在感，提高主人翁意识，激发潜力，在工作中勇于承担责任，更积极、主动，将个人潜力发挥到极致，更加契合公司的发展愿景，便于人才的挖掘和留存。
通过与员工的频繁互动，也能促进和鼓励下属主动反馈领导者存在的管理问题与制度缺陷，管理者也要有一定的胸怀，能够积极听取他人的反馈，大方接受大家的监督和批评，有利于形成开放，公平、放松的工作环境。
也有利于打破领导者的思维局限，促进自身潜力的开发和发挥。
第四个关键问题 培养大局观和前瞻性视野。
书中提到作为高效管理者应该扮演两种最主要的角色：建筑师和变革家
建筑师通过关键问题的构建，确保公司愿景与主要任务这个根本地基不偏离，不动摇。做好内部整体格局的统筹与计划。
而作为变革家，要时时洞察市场局势与未来行业发展趋势，对公司或部门内的宏观政策和发展动态了如指掌，能够站在更高的视野俯瞰全局，有勇气也有智谋推进一些必要的变革，使公司发展与外部形势完美匹配，跟上社会的步伐，使公司在市场上始终立于不败之地。
这才是一个领导者的终极发展目标，也是成为优秀领导者所要具备的能力。
总结：
领导力的培养与个人成长一样，没有终点，始终是在攀登一个又一个的山峰，正如我的好朋友，虽然看起来已经很成功了，但如果她停止成长，不再注重领导力的学习和培养，公司的发展也将很快停滞不前。
个人的财富得失对她来说已无关紧要，但公司员工和客户将会受到极大的影响，为了对公司负责，对员工、对客户负责，作为领导者，她必须不断提升自己的能力，培养出能够自动运转的管理体系，授权给更有潜力的领导者，把自己解放出来，有时间进行反思，后退，发现新的问题，带领公司走向更有前景和活力的未来。
