质量管理之 审核篇 第1部分
目录
一、审核的价值
二、审核的策划
三、审核方案或审核计划制定
四、新工厂审核策划要点
五、如何变成主动的审核？
六、审核的累加效果或审核之间的联系
七、过程审核和体系审核的关系
八、过程审核的介绍
九、分层审核
十、专题审核或专项审核
十一、审核通知对审核效果的影响
十二、审核的情绪，审核的态势（强势审核&弱势审核）
十三、审核过程中的主动权
十四、审核立场
十五、审核的方向或重点
十六、审核方法/方式
十七、审核切入点
十八、提问方式
十九、问题的认定
二十、审核的相关证据
二十一、审核发现/问题描述，问题整改
二十二、审核检查表
二十三、审核数据和资料的整理
二十四、审核技巧
二十五、审核员的能力
二十六、如何改善审核配合度
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
这篇关于审核的文章适合有一定审核经验的人员，可用于审核理论或方法的进一步提升。如果没有一定的和实际的审核经验，而且对审核没有进行过总结，可能很难看懂这篇文章的内容。
部分审核方法增加了一些案例，大部分审核方法和原则没有加案例，也未对文章中的某些方法进行详细的解释和说明，即便如此，也有两万字，如果详细展开，篇幅更大，用时也会很多，所以先整理出来给有兴趣的同行参考。如果有足够的审核实践经验，相信能看懂文章中的大部分内容。
另外，有些方法涉及到“心理学”内容，用词较“敏感”，容易被别人误解，所以不宜详细展开，只能提出原则和方向，起到一个引领作用。如果对历史和和西方现代哲学有一定的理解和应用经验，心理学基本上可能可以直接越过去，在这里用心理学形容，是为了被大家容易理解。如果对中国文化或中国传统智慧有一定了解，会对工作和生活有更大的助益！
一、审核的价值
如果只是执行力的审核，难道责任部门不知道本部门职能或工作未执行吗?所以要审核出流程和系统问题，才能为高层管理者的经营管理提供输入，不是仅仅停留在问题的表面，要用专业的视角去审核出专业的问题，发现业务部门不能识别的深层次问题。这里不是否定执行力审核的价值，千万不要误会，关注点是审核的价值，只是以这个点切入话题。因为很多情况是大家都知道某些现象，都知道没执行，大家心知肚明，但是还是在执行审核上团团打转，而且还不能确保执行审核的完整性。比如有100件要做的事情，只是1件未执行，和50项未执行的程度是不同的，如果有时只是发现1项或几项未执行，可能参考意义不大，注意是有时和可能，不要吹毛求疵地反驳，因为已有设定的条件！所以在实际工作中，有时审核就成了“鸡肋”，对公司高层没有什么意义和价值，说的是这种情况，请大家不要误会，这里不是否定执行力审核。 本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
增值的审核，系统和流程的审核，全局的立场去审核。不管是什么审核，要满足顾客和相关方的需求，这样的审核才有价值，比如满足公司高层的需求，通过审核发现能对受审核部门的管理有帮助，这样的审核才是效果最大化，最起码需要对公司高层有帮助，因为有时既要满足公司高层又不得罪受审核部门，可能也不现实，尤其是因为能力和立场，以及公司氛围等限制，公司高层和受审核部门的需求之间是不可调和的矛盾的情况下，那就以公司高层需求为准，毕竟审核是管理过程，代表的是高层意图，是公司高层的代言人。
增值的审核能发现浪费，发现不增值，能降低成本，能提升系统和流程效率。
系统/流程审核能识别各过程间的相互作用和相互关系，能把“点”的问题，放到流程和系统中去审视，为什么流程或系统发生这个问题？和这个“点”有关系的输入输出是什么？不是孤立地看问题，是从相互关联和相互作用的视角看问题。一般情况下，要去思考这个问题是基于什么情况和条件发生的，什么样的输入导致这个问题？
有时从局部看或者从一个流程看，业绩可能不错，但是从全局看，还达不到全局最优，举个简单的例子，采购的金额降低了，但制造过程因为外购件质量问题导致的报废增多了。
50个和500个执行力问题有什么区别？如果是普遍发生的问题，需要从系统的视角去评估问题的发生原因，系统的氛围（影响员工行为的文化，价值观，意识等）是什么？环境是什么？什么样的氛围和环境才会发生这么多的问题？为什么这么多问题未被发现，或者未被整改，系统的设置和架构有什么漏洞？管理过程是否发挥作用了？流程本身是否有PDCA循环进行闭环管理？支持的过程是否有问题？本过程的顾客是否有抱怨？过程绩效指标是否达成了？如果是系统或机制问题，如何将问题表面化，因为这么多执行力问题在日常都未被暴露出来，说明体系的监视和测量，以及管理过程失效；有这么多未执行的任务但对公司、对顾客没什么影响，这些业务就属于不增值业务；如果这些未执行的业务能影响到顾客满意和公司经营，那就是管理问题。
通过审核可以把各部门的工作都识别出来，通过流程审核的方式把隐藏的工作显性化，以便完善流程和体系；注意，如果有的工作没有被体系覆盖，那么体系就可能会有管控的漏洞，有不受控的风险。在没有工作标准化支撑的情况下，审核能为体系的完整性提供有利的输入。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
有的时候审核员发现了问题，但被审核部门会以“问题是我们内部发现的，我们正在改”的方式来推卸责任，相当于这不是审核出来的问题，在你们审核之前我们就已经发现这个问题了，因为是我们自己内部早就发现的问题，所以就让审核员别记录这个问题了，那么审核员的价值怎么发挥？
首先要明白审核的真正价值，作为拥有审核职能的品质部门的真正价值是提升公司的产品质量，降低质量损失，为公司减少浪费，提升公司的核心竞争力，由于品质部门的职能发挥，可保证公司的体系架构合理，并且能有效运行。而不是去和各部门争执问题是由谁发现的，编制了几份审核报告，导向不正确。就像警察的职能是确保秩序，因为有警察所以有好的秩序，协调秩序和解决问题只是一方面，如果有警察但还是总有人破坏秩序和违反规则，那表示警察维持秩序的方式不合适，或者维持秩序的能力不足，用个不恰当的比喻，就像打江山和守江山的区别，打江山是攻城略地，守江山是秩序制定和维护，确保国泰民安。人民需要的是好的社会秩序，这是真的需求。在公司里就是策划和制定体系流程，营造合适的文化和氛围，合理的检查监督，确保流程的运行，这是公司的秩序维护。
正直和有担当的人在做错事情后，应该是及时认识到错误，通过问题发现自身的不足，而后找到提升的方向，实现进步和发展。正向的能量会产生正向的结果，问题对个人和公司来说并不是一件坏事，大家应合力解决问题，放大格局和视野，为公司贡献自己的价值。
二、审核的策划
审核的目的是什么？有什么输入影响审核目的和审核的策划？审核目的是想通过审核发现什么问题，获得什么信息，达成什么效果。
影响审核策划的要素：审核目的，审核的性质，审核员的资质或能力，审核员数量，审核任务的多少和难度，审核的周期或频次，审核需要的资料和信息，受审核方的配合程度等。
备注：配合程度除了受陪审员主观态度的因素影响之外，还有受审核方业务和专业能力的影响，比如，审核一个小规模的公司，该公司的员工可能在专业方面，尤其是体系方面的知识不足，影响审核效率。
根据审核目的以及审核输入确定审核内容、审核重点；明确了审核什么，再策划审核方式，通俗说就是审核什么，怎么审核。但需要注意的是，审核能力也会制约审核内容，比如一般审核员适合进行执行力性质的审核，高水平审核员进行流程和增值审核会更加合适。
如果没有审核策划，没有明确的审核思路，审核重点，不知道通过审核达到什么效果，解决什么问题，那审核报告就是几个问题的罗列而已，即便审核问题很典型，也没有系统性的效果，相当于没有主题的一篇文章，只是为了出一份审核报告而已，各个审核之间没有承接性，没有系统性，问题也没有针对性和导向性，尤其是问题深度如果不足，那么审核就更是形式化。
审核的性质分类：流程优化的审核、增值的审核、问题驱动审核，执行力审核，符合性审核，有效性审核，专项审核，职能发挥审核，系统和流程审核，评价审核等；本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
审核流程的策划和实际运行，提前识别潜在风险和漏洞（正向审核）；
通过问题进行审核，查找流程和系统导致问题发生的深层次原因（逆向审核）；
思考如何把有难度的审核转化为普通审核？
可以用检查表的形式，把审核内容和审核方法标准化，审核员根据检查表的提示进行点对点审核，提高审核效率，即使一般审核能力的审核员也可高效率地完成审核任务。
如果想通过审核为高层领导提供更多有价值的输入，需要收集和理解高层领导的要求和需求。高层管理者的要求传递到审核员时 ，可能已经经过多层次传递，高层领导的要求在传递的过程中可能会有缺失和不准确的风险，所以需从不同层次和角度完善和解析高层要求的信息，以确保尽量获得准确的信息。比如了解高层领导要求的背景，从背景出发完善和解读高层领导要求/需求，可以关注和了解高层领导之前是否提过类似要求，了解高层是基于什么事情提出的要求，这些事情的背景和影响是什么？
上级领导的审核要求不明确怎么办？
比如上级领导安排的审核任务有的是指出方向，有的是给范围，有的是给要求、原则、目标等，有的只是让完成一件事。为满足上级领导的审核任务，可以从以下几方面进行策划分析：
1、识别上级领导的输入信息和现状的矛盾点，推断上级的真实需求；
2、对于很低级的问题引发的审核任务，审核时需关注职能发挥和管理问题；即事情已经发生了或有影响了，那就需要审核时重点关注和暴露管理责任，进而明确职能定位和流程问题，防止问题再发；
3、对于有一定水平的问题，审核时多关注流程和系统，机制的问题；
4、不管什么审核都需要关注的是发生原因，流出原因，再发防止；
5、如不清楚，以上几个方面同时关注；
一般需要关注问题是怎么发生的，为何没管好，为何流出了？执行问题还是流程问题，管理职能如何发挥的，其他业务有没有类似的风险？如何避免再发生，如何标准化流程化制度化，重大问题一般会想了解机制问题和系统漏洞，想完善流程体系以规避风险。
三、审核方案或审核计划制定
输入是什么？审核什么职能？审核什么内容？审核多少次？审核的形式？
输入的渠道和来源：
1、如领导要求，对于系统的梳理或者工作量较大的审核项目，合理安排，细化到审核计划中；
2、问题驱动，基于问题针对性地查找漏洞；
3、通过资料和数据进行分析：如根据报表分析，某项不良较多，指标超标等；
4、会议决策：除会议上直接要求的之外，还有通过会议记录自己识别的可能的问题或流程/管控漏洞；会议纪要输出的问题和对策是体系和流程的漏洞，需审核时关注；
5、关联性，即审核过程中或其他的工作中识别的信息，要利用这些信息，平时也要多收集这些对审核有用的信息；
四、新工厂审核策划要点
审核策划的输入：指标达成，和标杆的差距，领导的要求，问题驱动等；
和老工厂对比有什么差异，要素、流程和方法的差异；
输出的差异，如产品合格率、报废率，产能、交付，制造成本、客诉等；
从输出的结果分析差异和区别，识别不足点和改善点，倾斜或配置审核资源，确定审核重点；
新工厂审核的目的是什么？能否达到预计的水平，能达到老工厂的水平？标杆水平是什么？
通过什么指标衡量和评价新老工厂的差异？如以上提到的合格率、报废率、产能等指标；
新老工厂的差异有什么？新人员，或者不同单位的员工重新组合到新的工厂，新设备，新产品等，通过差异的识别确定审核重点和内容，如人员的能力，尤其是设备维修、模具，工艺等技术人员，人员的配置数量，能否满足量产；本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
如何判断审核策划的好坏？
询问策划者的策划思路是什么？审核目的是什么？审核重点是什么？审核目的和重点决定审核内容、审核方式（分组、行程安排，专项审核等）和审核方法；
审核目的==》审核重点==》审核内容==》审核方式==》审核思路和审核方法（具体的审核细节）；
案例：一个公司有一期和二期工厂，因为订单增加，新建设了三期工厂，想对新建的三期工厂的运行情况进行审核，评估量产前的风险；
审核策划时对标一期和二期工厂的差距，除此之外，是否还有其他标杆？
可按部门，车间、工序、职能（如安全、模具、工艺设备等）划分不同审核方向或审核小组；
职能上分类：生产、设备、采购、生管、品技等；一般来说设备和生产、生产技术对量产的影响较大；
由一期二期相关职能的员工负责审核各个职能，属于本职工作范围内的审核，同时要明确责任和压力，就是生产管理人员审核生产过程，设备人员审核设备，所以从专业和经验上考虑审核能力应该没问题，只要有责任心就能识别新工厂的不足；
可进行专项审核，如安全、生产问题、批量问题等；
审核员资质，不同的审核内容和审核方式决定审核员资质。
五、如何变成主动的审核？
想审核什么就审核什么，需要审核什么就审核什么，审核计划提前公开，如果没有提前公布审核计划，会干扰受审核部门的工作，有可能造成对审核的阻碍。
还有就是一个问题关联到其他事项，可以对这个事项进行关联审核，这也是审核的理由或审核的输入，名正言顺有利于获取主动性。按照职能职责和流程的要求，也是审核的输入和理由，总之就是不管是采取什么理由，要尽量获得主动权。
主动权也有两方面的含义：一是在审核过程中主动；二是不要被问题推着审核，要提前策划审核，提前预防问题，尽量不要等出了问题再去安排审核。
主动的审核Vs驱动的审核
有需求有目的的导向审核或主动审核，能有效提前识别潜在风险；
如果发生问题特别多，通过已发生问题暴露的管理或流程不足，再去审核流程的风险，这种方式的效率不如直接审核流程策划的合理性；当然，发生问题比较多的流程或部门，在策划审核方案和审核计划时要重点关注。
前瞻的方式：提前识别风险，识别领导要求，在问题没有发生或没有影响的时候提前介入调查或审核。当已发生问题有风险和责任时，再去调查就会有难度，因为责任部门有可能会掩盖问题，如果调查没有效果，那时大家会把注意力放在调查的有效性上，而不是问题的责任人上。
六、审核的累加效果或审核之间的联系
如何让每一次的审核都更有利于审核部门后续的审核工作？
让被动的工作变成主动，能提前识别领导的需求，同时为后续的工作提供便利，即一个方向上的积累，一次审核能成为下一次是审核的基础，审核越来越顺利，审核有连贯性，也有系统性。不能每次发生问题并被公司领导关注了才去审核，而是能通过审核提前识别风险和问题，给公司领导预测公司运行中的风险，这才能提高审核部门的职能价值，也让审核成为公司领导重视的工具或方法。前提条件是审核不能弄虚作假，一定要呈现给公司领导真实的客观的信息，这是从事审核工作的基本职业素养。
各个过程之间是相互作用的，一个过程的输出是下一个过程的输入，审核一个过程时必然会和这个过程的上下游过程有关系，在审核资料上能进行积累，有助于审核效率的提升。比如再发防止管理是一个通用的过程，是为了避免问题的再次发生，需要从根本原因上进行解决和横展，属于管理类要求，但是实际发生在各个过程的PDCA循环中，如果一个过程总是出问题，而且是重复发生的问题，那就自然会想到再发防止管理有问题。或者比如说量产时的问题是由产品设计原因导致的，那么现场的量产问题收集可以直接作为产品设计审核时的输入和证据，通过由产品设计原因导致的现场问题直接追溯产品设计流程的漏洞，从而提升审核效率。
七、过程审核和体系审核的关系
过程审核输入到体系审核。
被支持过程的结果能反映支持过程的效果和作用。比如生产过程不好，可能是设备管理过程，培训过程等支持过程有问题，从体系角度更容易发现这些问题；
制造过程是体系策划的结果之一，比如制造过程是体系的一部分，和体系的其他过程有相互顺序和作用，各过程如何支持、影响和服务制造过程，所以过程审核的输出是体系审核的输入；如制造过程有问题，可能是设备管理问题、也有可能是工艺问题。
比如产品是制造过程的输出，所以产品审核的结果要作为制造过程的输入，就是想通过输出的质量检查过程的策划和管控。或者说产品质量不行，制造过程是怎么策划和管控的啊？理论就是通过输出检查输入和过程控制的有效性。
八、过程审核的介绍
VDA现在的版本偏重于流程角度和过程要素的结合，从过程策划、策划落实、项目管理、供应商到生产等，另外，还偏重于管理体系，即适用于各个产品的通用要求。
有的过程审核是要素审核，要素没有连贯性，不容易体现接口、相互关系和信息传递，即便要素都合格，制造过程也不一定合格；还有以工艺区分的过程审核，偏重于产品和工艺的具体要求；所以过程审核的策划需要根据具体的审核目的进行确定。
过程是如何策划的，策划是否有效和完整，策划的问题是什么？需要策划和管控什么内容？策划落实得怎么样，还有什么问题，运行有什么问题？通过问题追溯到过程策划的问题；策划后，如何落实好，如何运行好？
过程能力（不是狭义的CPK，是过程好坏的含义）的评价：通过过程审核能评估和对比各个过程的现状，能体现管理或管控水平，如用审核符合率加权的综合评分，计算出具体数值，通过量化指标评价过程的能力和水平。
过程审核效果的评价：过程审核评价是A级，那代表生产线的制造能力也是A级水平；如果生产线问题比较多，但审核问题比较少，表示制造过程审核有效性不足。
九、分层审核
通过不同的层级和视角发现不同的问题；
能发现各个层级的审核有效性，比如经理级审核未发现的问题，被工厂级审核发现了，一般来说，审核层级越低审核频率越高，好比经理级别每月都进行审核，但某一问题都未被发现，总经理审核时就发现了，说明经理级别的审核还存在不足，可以从审核能力，审核方式，以及责任心等角度去进行改善。
另外，如果总经理或者经理经常审核，会被员工重视，有利于良好工作氛围的形成，表示总经理很重视质量或者很关心现场，员工工作时会更仔细认真。
十、专题审核或专项审核
以周或月度为单位，集中对一个主题、事项、问题、或工厂进行深度审核，有助于审核效率和有效性的提升，能提前识别问题，相当于集中兵力进行攻坚战，比零敲碎打更为有效，尤其适合于对严重影响公司或体系运行的问题，适合用专项审核。因为专项审核覆盖面较广，能对某一职能或某一过程，某一范围进行覆盖式深度的审核，比点对点式的审核更有利于体系提升，如果都是“点”状的审核，既没广度又没深度，很难使体系实现整体的PDCA。
另外，如果年度审核策划合理，会把年度内的各个专项审核联系在一起。比如，根据轻重缓急和影响程度，统筹策划安排专项审核的优先顺序，比如先审核项目管理，再审核产品开发，即先从项目管理的宏观角度识别薄弱环节，再进行下一步的专项审核，使专项审核更有针对性。
比如，一个公司有几个分公司或事业部，如果对几个事业部同时进行审核，能审核出整体效果，也能进行差异对比，能发现系统的策划问题，为公司高层领导的决策提供更全面的输入。审核计划提前安排也可，如提前一个月公开审核计划，但审核时重点看两个月前或更早的记录，防止做假记录。审核报告要完整全面且正式，最好能在会上向公司高层领导做报告，以便被大家重视，有利于后续的追踪和闭环。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
十一、审核通知对审核效果的影响
什么审核需要提前通知，提前几天通知？提前通知有什么风险？让受审核部门做准备？是否需要提前供公布审核计划和审核内容要考虑审核目的和受审核部门的文化氛围。
有的审核如果不提前通知受审核部门，可能在审核时因为资料准备不足，影响审核效果，甚至让受审核部门产生抵触情绪。
有的审核要想得到真实的现状，不能提前通知审核日期，或者不能提前公布审核内容，防止受审核部门掩盖现状。对于基础的日常的，例行的审核，审核内容可以提前告知受审核部门。想达到流程优化目的的审核，最好确保审核时业务部门能呈现比较真实的流程运行状态，更容易把握流程的现状，减少变差；
十二、审核的情绪，审核的态势（强势审核&弱势审核）
你是否有过被审核的经历？
当审核人员态度强硬，你的感受如何？反感？抵触？拖延？当审核人员比较和蔼，你是否会积极配合？还是会更多地解释或找借口？
强势与弱势是相对于具体的审核环境（公司在行业中或供应链中的地位，被审核部门和被审核人员的情况）而言，不能用绝对的标准去定义。
根据受审核人员的性格和态度，用合适的方式去审核；有意干扰审核的，给其两个相反方向的压力，如审核员的问题只能用是和否来回答，两个答案是不同的方向，促使其必须选一个，即用矛盾论的思维方法进行审核，使受审核方只能根据审核员设置的路径进行选择回答。
审核员的情绪和态势，或者强势与否都是为了审核主动权的获取做准备。 为了顺利地审核，高效地达到审核目的和效果，调整最合适的情绪状态，以便能主导审核节奏，能控制审核场面。不卑不亢，稳定的情绪控制是进行审核的最佳方式。有的迎审人员很强势，让审核员很有压力，如果能保持不卑不亢，使迎审人员的强势起不到作用，迎审人员的态度就会改变。有时迎审人员的强势也是伪装的，表面看起来很不讲理，态度很生硬，其实迎审人员也担心被审核出问题。必要时，不能被迎审人员猜出审核思路和审核重点，防止迎审人员用反审核技巧干扰审核的开展。
强势不是强硬、不讲道理，而是不怒自威、不容置疑、有理有利有节。
十三、审核过程中的主动权
控制整个审核进程和节奏；
审核策划、审核时间安排的主动权；
审核的主动&被动
影响审核主动权的一般情况如下：
1、查看或查找资料时间太长；请教问题或请教一些事情；等待时间长（等待资料，等待人员等）；
2、审核时被审核部门有很多的不合理解释，或者有意或无意地偏离主题等；
3、审核员问什么问题都说没有或不知道；
如何引导被审核部门的表达内容和方向？根据被审核部门的具体情况应用不同的技巧去应对，比如通过以下方式进行应对：
1、通过审核能力和专业知识，通过专业性间接提醒受审核部门，达到配合的目的；
2、进入下一主题或审核项目，绕过干扰；
3、安排其他审核任务（请其提供其他证据，询问或解释其他事情）；
用逻辑思维将不合理的解释或借口转化为下一个审核问题，使其更难回答（增加作假难度，就像用十个谎言证明一个谎言，如果想使假变真，就需要更多的资料进行证明假的是真的，所以，一般情况下，顺着受审核部门的解释进行进一步地提问，连续两次或更多的提问，使受审核部门知难而退，即找理由会暴露出更多的问题，还不如维持原问题）。
举例：如检具使用时有问题，审核员想要被审核人员提供检具方案，受审核人员说检具方案正在修改或者重新修改了……审核员就继续提问：既然检具有问题正在被修改，那么现在是如何控制或管控产品质量的？管控方式是否有效？是否进行了验证？控制计划是否已经更新？现行的管控方式是否得到会签或批准？要点是把借口引出的问题说得更严重，使其知难而退；如果受审核人员说是设变导致的检具问题，审核人员继续提问：请看一下设变计划，如何策划和实施设变？进一步审核设变是否影响了项目进度。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
聚焦审核主题，即不要偏离自己正在审核的事情，或者偏离时及时再回到主题；当审核人员不被受审核人员带着跑题，受审核人员觉得跑题这个方法不起作用时，自然就不会跑题了，或者也不会偏离主题了。
对于流程或系统问题，从理论或逻辑上认定问题，如受审核部门有疑问，可以让受审核部门提供证据，然后修改问题的描述。如果受审核部门认可审核事实后，再向领导提交报告，防止领导担心审核证据不足，而导致报告多次修改。
十四、审核立场
尽量和被审核部门立场一致，减少对立情绪，同时发掘其对立部门的问题；
用大局观或用集团的名义、制度或流程的名义施加审核压力；
用客户或其他有影响力的事物说明审核的重要性；
受审核部门正在承受某些压力， 审核人员以协助者的角色进行审核，可更加顺利地和受审核部门进行协作和沟通。有时，受审核部门不会直接说出或承认自己的压力和风险，审核员需用恰当的方式（照顾受审核人员的情面）指出其压力和风险，与其达成共识。
审核人员设置或描述一些场景，让受审核部门感受到风险和压力，使其配合审核工作。
有时受审核人员会把审核员当做能替他解决问题的人，会说更多的细节和“秘密”，那就顺理成章地继续交流，以便得到更多有利于后续审核的信息。
用专业、知识、经验、工作背景、工作经历等使审核与被审核部门达成共识，或相互理解。以上这些也是反审核技巧，如用专业知识对审核员施压，使其感到专业能力不足，影响审核信心和情绪。
如何和受审核部门达成一致？
利用其他部门对受审核部门的困扰，解决受审核部门的困难，为他反馈问题，同情他的困难。共同的价值观或工作态度等，比如大家都是工作认真的人，也容易达成一致。专业背景一致等也容易达成共识。
和哪个层级达成一致？如果下级不配合，要争取他上级的支持，或者从总经理的层次达成一致，帮助他管理，帮助他发现问题，但有时需要为他保密，只解决问题而不是形成正式报告。只要结果和指标合格，就是质量部门的绩效，不一定非得揭露其他部门的问题来显示质量部门的绩效，所以平时也需要和领导多沟通观念，即质量职能的定位是什么，如问题发现，推动解决等，但有的事情需要保密，只保证结果的达成，不体现细节，以降低受审核部门的压力，让领导关注结果，引导领导关注点的正确性。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
十五、审核的方向或重点
如流程稳定，包括流程内容比较合理，已经形成制度，并且已经运行一定时间，审核时重点关注流程的输出或管控结果是否有问题（如产品合格率），特殊的或者重要的管控点的落实（管控方式在流程中的相关规定），特殊特性是否满足流程要求、关注是否有变化点。
如目前没有流程，除了关注产品或者结果之外，还需查找目前作业的管控漏洞以及风险，提出整改要求和方向。
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十六、审核方法/方式
审核的目标是发现流程或系统的漏洞或不足，对现有流程或作业的方式提出建议；
通过审核或沟通使受审核部门认可或接受审核员的意见或建议；
思考一下，如何使受审核部门接受审核员的观点（意见或建议）？如何使其放松警惕？
受审核部门的基本立场和基本观点是什么？从本质上推翻受审核部门的立场和基本观点；
使受审核部门从心里上接受审核员的观点（受审核部门可能或嘴上不接受）；
切入点/突破点==》逻辑==》受审核部门接受审核员观点；
心理/语言暗示、重复、重点强调、潜移默化地影响、用理论或大原则主导方向；
用适当的方式和语言揭露陪审员的心理想法或目的，尤其是抵制审核时，暴露其目的使其在心理上理亏，占领道德制高点，就是审核员恰当地说出陪审员的想法，陪审员的干扰就会减少，因为别人都知道你的想法了，怎么还故意捣乱啊。
知己知彼，当认为别人不知道自己的想法和目的时，会不遵守规则，即没有监督时会耍无赖，有偷东西或掩耳盗铃的心理，举个例子，就像作假自以为不能被发现所以才敢作假。
主攻方向和助攻方向的合理配合，即通过不同的审核内容，并且这些审核内容之间还有联系，使陪审员摸不清套路，就像扔个烟雾弹、打乱其思维部署。其实这就是过程方法审核的效果。
如何加强受审核部门接受观点的效果，防止后续不认可审核结果？乘胜追击，审核出更多的问题，因为问题少了，有可能想通过解释把问题消除，审核出的问题比较多，就没必要解释了，因为解释不过来。另外，就是通过一个问题再审核出关联的问题，成为一连串的问题，有逻辑的连续提问容易发现深层次问题，但需要注意提问的节奏和语气，尽量别让对方反感。
不管什么方式方法，审核一定要客观公正，并且是站在对方角度，努力达成共识，为对方解决问题或提供帮助，避免产生对立情绪，以协助者的姿态达成问题的共识，共同解决和提升，如专业能力允许，必要时可提出专业建议和解决方案，帮助对方解决问题，以良好的心态进行审核，多体谅对方的难处，即便对方情绪不好，有可能是其他原因导致的，受审核人员有可能是工作之外的事导致的情绪不好，一定要多谅解。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
审核案例：
人员技能矩阵审核：现场操作员的技能等级要求分别为1/4，2/4，3/4，4/4，等级依次提高，但等级评估标准不合理（3等级的技能和保全工作有关，和作业员的工作无关），需要受审核部门接受等级标准不合理这个事实，但受审核部门未真正理解人员技能矩阵的作用，不接受审核人员的观点；
人员技能矩阵的目的是什么？先确定员工技能矩阵的基本作用和目的，多能工，员工的技能等级；
其次先分别从多能工和员工技能等级的作用分别说起，多能工的目的是体现一个岗位有哪些员工可以胜任，或者某员工可以从事哪些岗位的作业；技能等级是衡量从事同一作业或岗位的员工之间的技能差异；
3等级技能的工作是哪个岗位的职责？如果是其他岗位的职能职责，那就不能用这个技能去衡量普通作业员的技能等级。
十七、审核切入点
好的切入点能提高审核的效果和效率；如审核检验记录，如是真实的检验记录，合格率比较高，表示过程管控的状态比较好，如果合格率比较低，会涉及目标管理以及整改，所以一般情况下受审核部门会提供“漂亮”的报表和数据；或者有时会故意暴露一点不严重的问题给审核人员，使其假资料看上去相对比较合理；
基本上，流程中规定的相关记录都能追溯到输入输出，进而根据输入输出进行判定和审核；
如果某一问题比较敏感，可以找到和这一问题直接联系的问题，从另一个问题切入，因为两个问题有直接的联系（如输入输出关系），可以间接达到审核预期的结果；举例：如你想知道验收标准，但因为验收标准不完善，或有经验受审核部门不愿意透露，那可以看验收报告（资料），验收合格与否按逻辑会对应验收标准，即通过验收记录自然地审核到验收标准。
对于无经验的审核员，不知从什么地方下手进行审核，那么在现场审核时，任何看到的物品都可以用过程方法展开；或者按人机料法环的思路进行审核，如果是事务部门，可以查看岗位职责，从某一项职责或工作进行审核。
其实正常情况应该用过程方法思维进行审核。
十八、提问方式
提问时尽量不要用尝试的语气问“有没有”，除非被审核部门很诚信很配合，直接让受审核部门提供你需要的资料；
如果被审核部门不能提供资料，需说明风险和严重性，使其认识到错误；
提问方式使受审部门只能选择或遵照你设定的方向或答案，不能回避的路径；
选择题&问答题，根据实际情况适用于不同的情况；
开放式问题&具体问题《==》不熟悉的领域&熟悉的领域
具体细节==》宏观：即由细节转入流程审核（适合于审核员比较熟悉的领域），从熟悉的细节到如何进行流程面的管控；
宏观==》具体问题：即由流程转入细节审核，根据思维逻辑到具体事情；
十九、问题的认定
问题认定需及时，时间长之后会影响时效性；现场现物确认便于问题认定，如果不是现场确认，想证明问题不方便。
只围绕或关注问题本身，即让受审核部门承认现在问题点即可，在问题被认定之前不要引到发生原因，防止受审核部门弱化问题；围绕发生的事实进行讨论，不要先引出更多的细节，也能防止被误导或跑题。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
避免争论技术或者细节问题，除非非常有把握能说服对方，一般情况下，作业者或受审核部门比审核人员更清楚细节，所以会影响审核的效率或效果，同时让受审部门感觉审核人员不专业，有时甚至会产生抵触或轻视的心理，更加影响后续的审核；一件事会有很多解释或借口，所以尽量围绕问题本身，先认定问题，后续再讨论发生原因，如果受审核公司或部门的氛围较好，应该继续深入审核问题发生原因。
保留问题的相关证据是非常重要的。问题认定后，再引出流程方面、流出方面，以及其他深度和广度的相关问题。先不要讨论问题的严重性，或者不对问题进行定性，防止引起更多的分歧。
一个问题可引起多个层面和多个层次的问题，多个问题一起记录和说明，形成一个问题群，各个问题之间互相关联，这是系统的审核，全方位的审视问题，即便个别问题被解释说明后可以取消，减少一些问题数量，也会保留一定数量的问题点，防止审核的成果被合理的解释掩盖。
根据受审核人员的态度确定问题描述的方式，对于积极改善的受审核人员，可尽量还原和陈述问题以及改善建议。
从不同层次、方向、角度说明问题（从哪里说都是问题），同时说明问题的风险和影响程度；根据在审核过程中受审核人员的理由和借口，在问题描述时，通过风险和影响以及其他原则陈述提前把受审核人员的理由和借口公开。原则：使受审核部门从心里接受问题，在审核过程中使其认识到问题，有理论有事实，使受审核部门真心接受或认可问题，防止后续否定问题或不承认问题，导致内耗。
二十、审核的相关证据
在审核过程中，保留证据，包括合格的证据和不合格的证据，使问题不会被轻易推翻。在审核过程中保留证据的过程，也使受审核部门不敢抵赖。但要防止受审核部门以保密为由拒绝取证，要先入为主，用不容商量和质疑的姿态进行取证，因为一般的审核员都会有保密的义务，保密的理由不应成为阻碍审核的障碍。
当被审核部门对审核问题有疑问、或者对问题不清楚需要再确认时，可使用相关证据证明。同时证据也是审核是否公正、客观的体现。保留证据的过程也会使受审核部门有一定的压力。
当被审核部门用假数据时，审核员可以留下证据澄清自己的工作，如果没有证据，有工作不认真或故意协助受审核部门的嫌疑。
二十一、审核发现/问题描述，问题整改
问题总结概括，使信息接收者清楚知道事情的大概和属性；
事实描述，5W2H的细节描述，问题不符合的具体情况；
问题分类或分层，以表达更深层次的信息，即对信息进行初步的加工或分类、筛选；
发生原因和流程问题，这是重点，也是有价值的部分；
执行问题&制度问题，明确问题的性质；
整改要求或整改方向==》这是审核问题能否有效关闭，审核效果、审核作用能否达成的关键；
对于比较严重的或者有风险的问题，需了解临时措施，以及有效性，长期措施；
问题==》风险或影响==》原因对策或建议及要求；
如有实际的案例还可增加案例进行进一步的说明，以证实问题的实际影响及程度；
用不同的方式和角度去描述问题或逻辑，有层次有逻辑；
对于受审核部门可能质疑或不接受的事项提前在报告中进行说明和解释。
审核总结会议有高层领导参加，审核员只描述事实或问题点，在总结会议上确定问题点是否成立；
对于认为重要的问题提出整改要求，说明流程漏洞；
审核问题点的整改对策需要责任部门哪个层级签核、以什么形式传递给审核员需要进行明确，对于不合格的对策退回给责任人重新修改或制定对策；
对整改对策的执行情况和执行效果在高层会议中进行汇报，对于重点问题着重汇报；
定期将问题点的整改进展情况以及整改效果通报给相关人员；
二十二、审核检查表
影响检查表的因素以及因素之间的相互作用：审核的目的、审核的方式、审核员的能力、审核周期、受审核部门的标准化程度和管理水平（如标准化和目视化的工厂容易审核，因为不管是技术方面还是管理方面的要求很细致，审核员容易找到突破口）；
如让一般能力的员工借助审核表也能完成审核；
通过检查表弥补技术方面和专业方面的不足；
检查表是起提示作用？还是标准化的引导作用？还是要求作用？
通过检查表能确保审核的完整性和有效性：记录审核证据和审核内容；抽样的最低数量或要求，如何抽样？即抽样方法和原则；如何才能审核出问题，多大范围，多长时间内的抽样，在不同层次，时间范围，地理范围，职能范围，部门范围等；
审核表按照一定的逻辑顺序或文件流程顺序编写，形成审核闭环，提升审核的有效性，同时提升审核效率；
不同的审核，如普通执行力审核，即证明受审核部门执行力有问题即可；
执行力程度的审核，体现执行力的严重程度，如大比例未执行，大范围未执行，长时间未执行；
为达到审核目的需要审核什么内容？应该审核什么内容，不审核这些内容有什么风险？比如项目审核是检查达产条件，达产是什么含义和要求？体系审核偏重于管理系统，是重复性适用的检查项目，即各个产品或项目或部门都按文件或流程运行；
如何平衡不同审核的检查表，最大程度减少审核的浪费，在不同种类审核之间形成输入输出的系统效应；
根据现在的流程和制度，能审核什么内容，受审核部门是否接受？普通审核需要确定一些名正言顺的审核内容，按照大家认可的审核表有助于审核效率提升；
如何用较少的审核内容或条款就达到审核目的？结果导向和关键过程控制点
数量多和详细的检查条款能达到审核目的吗？审核分数高就能保证能力和水平吗？==》审核内容的相互作用以及系统性；
如何用检查表查找或核对流程的问题，输出不合格的原因是什么？
审核内容是通用性还是针对性；即通用检查表，或适用于具体部门或行业的检查表；
通用性的检查表如何编写？原则性和基础类的审核项目即可；
二十三、审核数据和资料的整理
如在审核中发现的关联问题，隐性问题，还有一些资料等，可以分享，最主要还是审核的问题，对这些问题进行分类和整理，通过问题的数据分析找到共性的问题和异常的问题，以此识别流程和管理问题；
思考一下，如何利用之前的审核报告发现问题？
审核资料可以整理成审核案例，用于培养审核员。
二十四、审核技巧
当受审部门进行不合理的解释或找借口时，为防止情绪激化，可借用受审部门的借口继续深入，把受审部门的解释或借口当做切入点进行审核，引出更多的问题，使其知难而退。当审核人员总能顺利地破解受审部门的不合理解释和借口时，会提高后续的审核效果和效率；本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
使用合理的方法使其找不到借口；
顺着借口继续审核，把借口也审核出问题来，欲盖弥彰，甚至一个问题引出更多的问题，尤其是去外部审核时，不了解外部公司的流程和作业方式，受审核部门说的越多，相当于提供的线索越多；
审核态势的优劣==》主动；强势的审核（有利地位的审核）&弱势审核；
关注想要的资料或者结果，比如受审核部门用很好的态度和语气说不是不做，不是不执行，并且表现的很努力很配合，但就是没有审核员想要的结果或资料，那就直接以审核员想要的资料或结果为依据，判定不合格，不要被中间的过程所左右；
现场审核想发现流程问题或流程漏洞，跳出流程文件的制约更有利，按过程方法的思路进行审核，可以有更多的机会发现流程问题；
流程文件审核按过程方法直接查找流程问题或漏洞，也可以结合现场实际情况进行审核会更有利；
思考一下，如何进行有深度的审核？
有和无==》正确和错误==》适用性（有效性）&效率
怎么识别、判定、验证是否正确？
做什么==》怎么做===》为什么这么做==》如何做才能更好一些（改善的意识、增值的审核的基础）
有什么风险？风险思维的应用；
应该做什么？应该怎么做？
没有标准，就没有判定的依据，包括审核的依据或准则，就不能正确评估或判定事实；
同一环境或条件下出现多种标准时，没有最好，只有更好，除非是为了替代方案或为了适用不同环境而存在多种标准外；
单纯从一个角度或立场进行判定，可能得不到有效或正确的结论，如果从系统、流程、相关方、风险、增值、客户和供方（输入输出）等多个角度去看一个事情，能得到全面的信息，能高效且正确地做出判定；
按照标准/流程制度的内容检查==》按流程的输入输出，流程内各个步骤之间的输入输出、过程和步骤接口以及相互关联相互影响（资格/资源/能力/方法/工具的匹配度）。
审核时尽量不要参与到实际操作和技术或细节争论中，让作业者/使用者进行作业，作业时说明作业要领、判定方法、判定标准、依据作业标准判定其作业是否有问题；
反审核技巧是引导审核员进入技术或专业问题，打击其信心和情绪；如在接待外部审核时，很客气的请教审核老师一些其工作相关的专业知识（每个人都有长处和短处，反审核时用优势对劣势，即用比较有把握的知识去提问或请教，当然，如果审核老师很敬业，不要为难老师）。
和作业者/使用者相关的人员，如技术部门，作业指导书的制作部门，负责培训作业者的人员等，他们的作业和理解是否和直接作业者/使用者一致，即文件编制者和培训者是否理解实际现场使用者的需求；
操作时需要分开进行，防止相互影响；
从旁观的角度看问题；
有时，被审核人员在作业或回答时，为解释、掩盖或回避某些事情或责任，会说更多的不是直接相关的事情，从这些事情可以引出更多的问题。
在宏观面和流程面找漏洞==》现状和标准对比证明问题的存在==》借用（不合理或错误、不合格的）输出结果证明问题的存在（利用实际输出和标准的矛盾）。
为了高效且正确地从复杂的情况下得到有效信息或方向，可进行以下一分为二的分类（可参考哲学上的一分为二），并且可以综合不同的分类，可以快速地对问题进行定位/定性，进而找到合适的审核方式；
分类正确，同时可以防止受审核部门找不合理的解释或借口，因为没有其他选择的机会。把范围缩小，转换成选择题，非此即彼，相当于集中火力，攻其必救。或者是较少目标，用一分为二的方式迅速找准方向。
可控&不可控
正常&异常
一般&重点
时常发生&偶然发生
流程/制度&执行力
态度&方法
故意&无意 工作上的失误或错误
过去&现状&风险
过程&结果
案例：查供应商管理科的业务说明书：业务内容为供应商体系搭建，输出物为《***年合格供方清单》，问供应商体系搭建是什么意思？陪审员无法回答，反问说问的问题太宏观，无法回答，或者你问得问题太宽泛，陪审员听不明白；
审核合格供方清单，问合格供方清单的输入是什么？即经过什么条件和审批才能加入到合格供方清单；回答不清楚；
以上情景可以判断为有意阻碍审核，所以先说出陪审员的心理，把陪审员的目的曝光，指出他是故意听不懂，然后再加压，说你们自己的内容和业务文书不能解释还反问审核员，进一步指出他们阻碍审核的证据；然后再引到正常思路，即如果你们业务文书写得详细一点，我们就不会问宏观问题了，即说明问题出在你们部门，因为你们写得不详细，所以导致我们只能问得宏观；同时，指出业务文书的目的是工作内容标准化，工作量标准化，由业务文书的目的说明业务文书的问题，即业务说明书也需要详细，双重证明说他们的问题，再追击，再踩；本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
有时视情况也需用专业去施压，比如反问，你们专门做这个的，怎么会不懂呢？
其他在审核时应用的技巧：
5个为什么， PDCA循环，过程方法，增值思维，风险思维；
注意事项或作业要领；
要素之间的相互联系。
演绎法：通过一点找出有联系的其他点；
逻辑：如信息的传递，物品的传递，联系方式或者关联方式，上下游关系（客户是谁，供应商是谁），作业文件、通过这种方式可以从一点突破然后扩大战果；
案例：审核员在现场审核时，发现检具上有一个产品，但不知道这个产品什么状态……
审核思路是：确认检具上的产品是否合格，如检具上的产品不合格，需追溯这个产品的批次，这个批次的合格状况如何，可进行抽查，这批产品的相关记录，制程抽检，首末件检查，工艺点检等；批次出入库记录、临时措施等；
如果是正常的用检具检查产品，并且产品合格，仅是首件检查或制程巡检忘记取下，则关注产品的标识状态和追溯管理，即现场随便拿取一个产品，或者现场一个标识不清、状态不明的产品是否能进行追溯；
从一点可以扩大到各个流程或各个方面；
如果这个产品不合格，需要抽检这个批次的产品是否合格，如果抽查结果为不合格，表示为批次不合格，发生和流出的管控存在漏洞；如抽查结果为合格，表示同一批次的产品状态不一致，也存在问题，可再追查是否有变化点；
先看或者先查找（作业、检验、判定）标准，然后再检查实际作业或者结果，将作业结果或者产品与标准比较，防止针对一个事情或者问题和受审核部门长时间讨论==》用标准直接判定/对比结果的正确与否，通过比较体现出自相矛盾，用事实说话！
案例：采购时的三家比价
三家比价的目的是什么？为了买更便宜的产品，找到更便宜的供应商；如何避免形式化？市场有多少家供应商提供此产品？如何确保有实力的供应商能通过筛选进入第一轮报价？有多少家供应商，筛选标准是什么？其他供应商未入围的理由和依据是什么？如何不遗漏优秀的供应商？
先问输入，再对比输出：
如先问PFMEA，或先请受审人员提供PFEMA，如不能提供或不理解，则判定控制计划的输入不完整；这是倒置法审核，先问条件，如果条件达不到，直接判定结果有问题，PFMEA是控制计划的输入，如果没有PFMEA，没有进行风险分析，那如何确定控制程度？
如先问岗位职责或岗位资格，受审核人员从表面理解一般认为是在审核职责权限，但接下来实际是审核培训和资格确认，通过培训内容和岗位资格可以直接对比出问题或不一致；
持续改善怎么进行的？会提供一些资料？为什么会改善这些内容？输入是什么？改善课题的选择是否更合适？
有问题、有不合格了，是否有改善措施？应该如何改善，如果未进行改善，说明未改善的理由？一般站在老板角度，都会要求改善，受审人员一般不敢说，这个不需要改善；
输入==》输出==》输入==》输出……
从过程/流程上的某一环节切入，比如自己比较熟悉的领域或环节，根据输入输出的逻辑关系直接跳入到一个过程的某个环节，对比出此环节是否有问题，以及信息传递或转化是否有问题；
举例：过程审核：生产计划==》备料==》出库==》领用==》加料==》生产==》入库==》报废； 中间还可加入使用材料的进料检验，库房的结存管理，先进先出等审核；
通过循环或闭环的流程进行验证；
举例：产品信息追踪卡（工艺参数点检）==》过程操作指导书==》控制计划==》？？？
控制计划的工艺参数的输入是什么？
控制计划不包含所有的工艺参数，只包含一部分重要的工艺参数；如果只按照控制计划，那么工艺参数管控的完整性存在问题；
控制计划没有输入，只是按照经验填写工艺参数，那么工艺参数的验证没有体现？
应该是编制初版的工艺（理论或经验值）==》试制（试验）==》验证报告==》工艺参数标准==》工艺参数的评审、会签、批准、发布==》控制计划
当工艺参数有变化时，修订工艺参数标准和控制计划，以及其他相关文件；
凭经验的作业无法保证信息的传递，无法保证一致性，无法标准化和传承；没有管控的依据；
横向展开，同类事物的对比，在审核过程中，审核某一环节已经很顺畅很熟悉，直接转入同类的另一事物，或者同一项目很多零件，从一个零件到另一个零件，或者从一条生产线到另一条生产线，从一台设备到另一台设备……
一般情况下，受审核者会拿出比较好的资料给审核员！当资料比较符合审核条款时，可能会放松警惕，由此可以知道更多的细节，知道更多的细节后，转入对同类产品的审核；
一般情况下，审核员不如作业者或受审人员熟悉工作和细节。
此方法还可以用于判定是否有虚假资料，一般作假只做几份假资料，所以通过让受审核部门提供更多类似的资料，就能发现真实现状，比如进行设计开发审核时，迎审人员会准备比较好的一套APQP资料以应对审核，那么审核员可以要求提供更多产品的APQP资料，或者随机进行抽样，按照这套比较好的资料进行对比。
要素的关联性：如审核作业流程时，关联到人员资格、培训、岗位职责，关联到测量工具的适用性，关联到判定标准……
从流程的接口发现问题，比如可以对比有接口关系的两个部门的说法是否一致，对作业或信息传递是否一致，有时接口之间的两个部门的说法会有不一致现象；
举例：审核设备故障记录，培训记录，可联系到变化点管理；
工程变更相关的文件更新联系到文件管理；
一个文件的变更，查找和此文件相关的文件是否同时更新；
文件的编制、更新，新工具/作业/设备/方法的使用，联系到培训；
从矛盾（如客户和供应商）部门的工作和审核中得到矛盾点，从两个部门的推诿中找到漏洞和问题；容易突破，尤其是发现小问题后，为推卸责任，一般会把责任推给不同的部门；
反审核技巧：一个部门承担，不让问题放大，防止审核员由此找到更多的问题；
案例：优化或更换供应商的理由是降价，因为供应商不能降价所以更换供应商。
审核思路：为什么新供应商有降价空间，原来的供应商当初如何报价的？尤其是新更换的供应商的距离更远，但还有降价空间，为什么？有可能是原来的供应商价格不合理，那么供应商的报价成本分析方法是否合理？另外，为什么原来的供应商不降价，如新供应商不知道其他的额外成本，所以会降价，但在合作过程中，会有沟通和管理问题导致的额外成本；
深度审核：为什么这样做，是依据经验还是依据验证结果，还是随便定义；
比如工艺标准==》工艺制定原则或理论==》工艺验证记录
目标==》目标的制定依据
考核==》考核标准或依据（可应用的）
假资料识别：
横向（同类对比）和纵向（输入输出）对比，除非全面作假才能掩盖事实；
相关资料：如生产报表和检验报表、出入库记录之间的对比等；
执行力审核：要求多少？实际做多少？
要求做到什么程度，实际做到什么程度？
如何检查做到以上两点？
案例：查SQE对供应商的管理，要求提交供应商选定通知书，和样件质量协议，但陪审员说近期没有选定通知，没有样件质量协议，还说有的表单是新表单，原来的流程不要求填写这些表单，而且之前的项目是两三年前开发的；以上都是陪审员的理由，干扰审核；
如何找到线索，要求陪审员提供资料，只提供一个或两个，审核员不知道应该有几个；所以查一个问题，如果仅从直接输入去查，效率很低，是用鱼竿钓鱼的效果，一次只能钓一个；要找水平于此问题的其他线索，而且能验证陪审员说的是否正确，同时能依据此线索把所有流程环节都串起来，线索最好是集群效应，类似于清单类的文件，或者能体现时间段的文件，能把以上文件当线索，起到渔网的效果，能一次查一片区域；
那怎么找这样的线索呢？首先思考SQE有什么工作，能否在其他工作中找到这样的线索？供应商审核是SQE的基本职能，而且审核需要按月度或年度排计划，新项目的达产审核计划可以作为样件质量协议的线索，而且达产审核计划是以月为单位，能体现一个月内的所有量产新项目，以此线索推到PPAP提交；达产审核的问题的关闭或整改情况也可以一起看一下。
流程审核：受审核部门应该有一定资历的员工陪审，如果流程审核时针对作业层面的员工，去解释流程是否合理会有难度，有的是故意找借口，有的是能力不足；
流程审核的前提是流程经过有效策划，如果流程没有策划，通过审核去推动流程的改进，效率较低。
二十五、审核员的能力
审核员需要具备沟通能力，观察力，思维敏捷，并且具有系统思维，还需要了解各职能的业务运行，最好是在各专业管理理论方面有一定基础。
二十六、如何改善审核配合度
对于公司内部进行审核管理，想提升审核的有效性，提升审核的主动性和积极性，可考虑陪审员黑名单制度，或者受欢迎陪审员制度，合格的陪审员可以优先涨工资，升职等。
为防止怕得罪人，受审核人员也需要资格认可，即陪审员从态度和能力进行认可，认可后才能陪审，表示有能力有权限陪审，能代表部门迎审，以便让受审核人员主动配合，积极配合，如果配合不积极，质量部门或审核组织部门对其进行幕后打分，打分时，只有科室最高领导知道，不能外传，进行保密，每次审核后进行审核配合度打分；半年度或季度（或者受审核到一定次数，如5次或10次）对汇总分进行公开或一定范围内公开，使其不知道是谁打的低分，每次审核安排不同的审核员。让审核员可尽情打分，但打低分要有事实依据和说明，防止随便打分，并向领导汇报，但证据可根据实际情况不做记录，让审核员打分没有负担，但科室领导需要公正并且具备一定的辨别能力，让受审核人员有约束，有动力；同时每个科室的受审核人员的迎审等级，也和受审核部门的领导绩效挂钩，防止陪审部门领导不配合，使其从部门领导到受审核人员，陪审人员等都主动配合审核；如果陪审员评分低，有相应的考核机制；本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
为了防止受审部门领导不参与审核，但对审核问题还不认可的情况，还是要在陪审员资格上入手，即你部门认可的陪审员代表有能力和资格陪审，可以对问题进行认定。
一个部门必须多长时间内被评出一定数量的陪审员名单，并且能保持，后续的审核配合度的结果作为继续保持陪审员资格的依据或输入，为防止一次好一次不好，把陪审员缺少的数量和月份，也列入评估指标；
如果受审核部门很不配合，可以用审核小组的形式，增加审核人员，或者级别高一些的领导参与审核，或者直接让受审核部门的领导层陪审，增加受审核人员的压力。
尤其是流程审核，要有能力有态度懂业务的人员迎审，同时以审核组的形式，两个人进行能力和性格搭配，防止受审核人员欺负审核员，让受审核部门有压力，更重要的审核可以要求领导陪审；找好的单位进行流程审核。
对于一个公司而言，哪个职能部门负责公司流程运行情况或执行情况，如何检查流程漏洞，或者管理漏洞，如何发现不履行职责的情况？
如果一个公司没有流程和管理运作检查，没有相关职能去检查流程的运行，那么企业可能会失控，因为缺少PDCA的C环节；
如果公司有流程运行的检查职能，能发现执行力问题，管理问题，那么，如何应用这些问题作为最高管理者的输入，以便达到管理建议的效果，以便为最高领导的管理决策提供部分依据。那么对于不履行本岗位职责的员工如何评估或考核？如果检查的问题无法解决和关闭，那么检查这些问题的目的和意义是什么？如何顺利地审核，如何能关闭问题，需要什么条件或机制？
是否有动力去面对问题和整改问题？防止组织结构固化，没有改善的意愿和动机；
什么样的系统 、流程、机制会导致领导和员工不作为？
如何被动变为主动，总是求其他部门配合，不应成为正常；
如果有能力有态度都不能发挥价值，那么表示这个公司需要彻底的变革！
为平衡制约，如何评价审核有效性？那如何评价审核员的成绩呢？审核问题的数量和程度？比如一个部门的审核结果为A级，从审核结果看表示这个部门管理得不错，但是这个部门的顾客投诉很多，表示审核有效性不足。
每一篇文章我们都是很认真地去写，包含了对质量管理的热爱，也包含了对职业的尊重。我们不想去抄袭或拼凑文章，只想踏踏实实地把经验系统地总结出来，分享给更多热爱质量管理这个专业或职业的同行。
希望这些文章中的内容能给您帮助，只要能对您有一点点作用，我们的努力就有了价值！
开放的心态，不要保守，让更多的人的能力得到提升，这既是自己的价值，也有利于企业和国家，退休后所谓的经验有什么用？前人种树后人乘凉，要有传承和发展的责任感！希望更多的同行加入我们的队伍一起去做这件对大家有利的事情！
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质量管理之行 应用篇
