关于本书

书名幕后产品经理-打破突破式产品思维    作者王诗沐

出版社电子工业出版社    阅读日期2021年7月

豆瓣评分8.2    我的评分☆☆☆☆☆

分类论述类    应用方向产品成长规划

主题：是互联网产品经理全阶段的成长指南，讨论和分享了优秀的产品经理应该具备的素质、能力、方法与思维方式等，并配合网易云音乐等产品的经典案例对论点进行深度解读。

如何评价：本书主要是作者对多年产品从业经验梳理的产品经理成长路径，进行展开说明，并对相关论点以网易云音乐为主进行案例分享与剖析

作者认为产品经理最重要的能力是深度思考和用户洞察，这个观点贯穿成长路径说明的始终。

对我的影响：作者每章每节以一个问题展开论述，这些问题是我平常偶尔也会想到或困惑的，个人对作者的回答受益良多

本书虽然是以互联网产品的视角对产品经理和产品设计的思考，但我觉得对目前在B端非商业化产品的自己来说，也有很多借鉴的点与思考

多思考，多了解用户/业务，多提问

整体框架

一、产品经理的四个素质

要具备什么样的素质才能做出用户热爱的产品？

在整个产品经理职业生涯中，洞察和架构是最重要的能力，是一切产品经理工作的基础。

产品经理最核心的能力是什么？

是深度思考和用户洞察。方法论有时其实没有那么重要，重要的是我们不管在什么领域都能有很好的用户洞察，敏锐地捕捉到用户需求和商业机会，同时进行深度思考，能在这个领域内找到解决思路。

所以对于产品经理，最重要的不是学习别人的方法论，而是通过自己的深度思考与用户洞察，不断地总结和迭代自己的方法论并形成闭环。

产品经理成长路径图：

1、创业

创业心态的人：

不需要给他设定繁杂的KPI和管理制度，他也会为了做好产品而燃烧自己，晚上睡觉做梦时甚至会思考用户需求，产品良机。

如果意见不合，会更仔细地思考自己与他人想法地差异，找到背后分歧地真正原因，抉择出对用户、产品最佳的方案，并且与他人透明、通畅地沟通。如果无法说服，便退求其次，总之要让产品朝着正确地方向走。

在产品困难和危急地时候顶住压力、坚持不懈，不推卸责任。

希望每个矢志做产品的人，做事前先想想自己做的产品如果失败了会怎样，遇到困难了该怎么办。

2、求知

自我准则：没过3个月或半年回头看看自己是否有进步，如果没有，应该感到恐慌。

汝果欲学诗，工夫在诗外。

不提倡去看产品经理相关的入门书、大而全的书

应当去看一些工具书，如用户研究、交互设计、视觉设计相关的书，看一些经典的经管和社科书籍

第一时间去了解互联网的新技术

3、联想

产品经理的工作本质上是什么？

答曰：解决问题，不停地解决问题，创造性的解决问题。

产品经理的工作有很多需要创新的地方，不是新发明或完全颠覆的技术，更多的是站在巨人的肩膀上更进一步，即联想。

联想包含以下三部分：

洞察能力：感知小事，敏感、敏捷，勤于思考。

归纳能力：归纳感悟，体会深层次的相通之处，从个体推及到一般，星辰自己的理解、认识。

联想能力：需敏捷而跳跃的思维。越是跨领域的联想，越要求思维跳跃。坚持体验新鲜事物，看是否有可借鉴之处。

4、善断

联想能力是出谋划策，善断能力是要在复杂变化的互联网中做出最有利于产品目标的决策。

做判断的时候要注意:

首先，抓住重点：将所有问题、条件、因素列出，然后一一为他们的重要性、优先级判断打分。

其次，不追求完美：判断本质上是在一个有多种条件限制的有限集合里寻找最佳方案，在综合考虑的过程中优先满足重点方面，再满足其他方面。

最后，实验意识：抉择时，MVP/原型，然后观察用户发聩和数据来做后续判断。大胆假设、小心求证。

二、如何全面深入地了解用户

做了多年产品，每天仍在做的事情是什么？

那就是日复一日、年复一年的了解用户。

产品经理将对用户需求的理解与大脑中的商业创意链接起来，创造出具有用户价值和商业价值的产品，因此了解用户是重中之重。

1、亲力亲为研究用户

为什么有用户研究团队，还主张亲历亲为？

为了快速研究用户，互联网产品决策时间比几年前更短

理解用户非一日之工，需长期积累

忌讳，产品经理只了解自己熟悉领域的用户，对其他用户群体视而不见

2、用户研究的旧瓶装新酒

产品团队主导用户研究，才能带来最大价值：产品经理是最了解产品的人，避免突发资源不足。

用户研究为了形成用户画像，让产品经理脑海里对目标用户有非常具象和清晰的认识：有哪些用户群？他们各自是什么样的人？在各种产品功能面前会有什么样的反应？

用户研究需考虑的3个关键因素：

用户是否是典型的目标用户？

挖掘到的信息是否真实？

怎么将用户研究的结论应用到产品设计中？

所有用户研究的根本目的，都是希望能将结论应用于产品设计。

如何将这些结论应用到产品设计中呢？

用户研究的结论是条件之一，加上对市场和竞争对手的分析，以及对产品自身优势和劣势的分析，综合求得一个最优解。这就是系统思维的运用。

3、快速化分用户群

用户群细分是最常见的用户研究手段。是产品自始至终的关键点。

化分用户群直接作用是，能更好地理解产品的目标和市场竞争情况。包括：

有哪几类用户群？

这些用户群的特点是什么？用户群数量大概是多少？

竞争对手们覆盖了哪些用户群？

哪些细分领域是市场空白？哪些细分领域是长期目标的必争之地？

产品从起步到成熟的竞争策略是什么？先做哪个用户群，再做哪个用户群？

快速化分用户群的方法：

通过定性访谈，分析出划分用户群的因子。2类因子：

基本的人口属性（如年龄、性别、教育程度、职业等）

垂直领域属性

利用因子化分用户群

通过问卷调查来验证。主要考虑以下：

问卷的目标用户和投放渠道

问卷大纲

问卷题目的设计

题目数量能少则少

顺序很重要

文案要精简、选项部要过多，尽量让用户做选择题并且控制开放式问题的数量

4、洞察心理和人性

理解用户的更高一层境界：具备同理心，洞察心理和人性。

为什么重要？

可以满足用户深层次的需求

带来更好的用户黏性

对品牌有信仰

互联网常见的用户心理：

渴望获得情感共鸣：焦虑和孤独感

爱现：爱展现自己/成就感/认同感，分析时的考虑面：

每个人都有爱现心理，但为此付出的努力程度不同

意见领袖最强烈

需更关注轻度爱现用户，让产品覆盖更多用户群

求之而不得，则会念嗔痴

一方面尽可能地避免资源集中再少数地方，应让爱现心理尽可能地被分散满足

一方面需延长用户爱现心理的满足时间，不要在短时间内进行很强烈的刺激，而是长时间、绵绵地引导

人总会有疲惫的那一天

5、群体用户心理

人是群居动物，爱现和共鸣都是建立在群体之上地心理。

因此分析用户心理时，要站在群体地角度，思考一群人的特点，思考如果群体越来越壮大会出现什么情况。

群体极化，会更加认同观点

向心力越强，群体越紧密，提示与外界也更加界限分明

适当允许不同群体间发生矛盾

不能矛盾过激，即不要让矛盾超出两个群体间的范围，不要影响社区中的其他用户

留住群体中的意见领袖

6、从一个产品的用户到一片产品的用户

如果遇到不感兴趣的领域，如何理解用户、需求？

培养同理心

从自己的心灵和感觉开始

捕捉自己行为背后的想法和原因，多问自己为什么，看到自己言行背后的起心动念，究竟是什么让自己潜意识地立即产生了某个反应？要跳出自我影响，成为一个旁观者来剖析自己

学习体察他人的感觉

坚持不懈的观察各类用户，与他们聊天，锻炼自己体察的能力

设身处地想

发展多面兴趣，出门食人间烟火

玩RPG（角色扮演类）游戏，短时间体验人生

从垂直到普适是非常漫长的过程

三、需求分析方法论

需求千千万，应该做哪一个？

需求分析方法论：

信息收集阶段：收集需求、分类梳理

评估阶段：深入、全面、真伪、优先级

精炼阶段：挖掘产品利益最大的需求

1、尽可能多的收集需求

不要拒绝来自任何人的需求

要从各个渠道获取需求

需求需要有逻辑地进行组织

保证可以方便地记录、检测，避免遗忘

应能通过组织良好的需求 池宏观地观察产品发展阶段地状态，结合当前和长远目标，更好地做优先级决策

需求复合二八原则，80%地人提出的都是20%的需求

2、需求背后的动机

喜欢做产品的人都是自我意识比较强的人。

用户究竟为何要提出这个需求，背后的原因是什么？面对需求的时候问为什么是深入探索需求背后动机的出发点。

沟通技巧与分析需求背后的动机在逻辑上是一致的。

当在某一个层面上无法达成一致时，往前推一个层面，在目标层面或更深的层面上达成一致，然后分析两个层面之间的路径是否一致，目标一致、路径一致就更容易更沟通。

同时在沟通的过程中，辅以数据分析、调研情况，尽量将主观的沟通引导到客观的分析说明上，这样的沟通就不会是观点、想法之争，面红脖粗的场面也不会发生

3、评估实现需求的影响

判断要不要实现这个需求，要如何实现这个需求，最好能够做到扬长避短并使整个产品体系获利。

需做好两类分析：

分析一个需求的影响范围

分析需求的利弊

4、角色、场景、流程

如何分辨伪需求？

除了分析需求背后的动机外，还有更细致的方法---用角色、场景、流程进行需求分析：

角色：对一个功能，不同角色的需求不一致

场景：分析需求真实发生的场景，考虑实际情况

流程：分析满足需求的关键路径，判断能否满足

5、符合产品目标

所有真实的用户需求都应该被满足吗？

需要考虑需求与产品本身目标、定位的匹配程度，即实现需求需要对产品也有利，不能光满足用户，还需要满足产品的利益，这就是产品经理在其中所做的权衡与抉择。

如何判断需求对产品的价值？

产品的目标分为：

短期目标：为眼下产品需要达成的目标，如果需求能满足短期目标，就会立即产生效果。

长期目标：产品战略和定位，通常是需要一年甚至两三年实现的目标，如果需求能满足长期目标，则一般会逐渐积累，最终满足。

对长期目标有巨大帮助的需求特点：

创造新的超越以往的体验，而非过时的

有数据积累，并且数据越多能量越大

长远来看，能和数据分析、挖掘、算法、社交社区、UGC等结合起来，产生巨大作用

通常其他竞争对手不会这么做

6、四两拨千斤

如何能低成本快速获得大量目标用户，而不是与竞争对手打持久战呢？

找到对产品来说价值最大的需求，“不一样”知识最基本的要求，更有效的是将以下3点结合：

用户的需求重点：通常是用户选择产品时的需求痛点，或者用户迁移时的主要成本所在。

竞争对手真正薄弱的地方：对手可能在某些地方有优势，但不要放过竞品的每一个弱点，并要放大这些弱点。

自己能发挥巨大优势的地方：综上，将其转化为自己产品的优势，就可以拨动对手的用户群。

产品最常用的一套思维方式：目标-问题-解决方案。要点：

目标定义清晰：确保这个目标就是产品战略上的重要目标，并且用一句话就能描述清楚。

目标到问题的分解，推导路径要严谨，逻辑要严格。

明确了要解决的问题，之后设计解决方案就是产品经理最基础的工作。

7、为了口碑满足需求

如何在用户群中炼成良好的口碑？

对于需求的理解和判断，是把握用户口碑的关键。用户口碑的3个特点：

超出预期：带给用户惊喜感，思路如下

快：创造或跟进新事物

深：细节或功能做深入的思考和设计

不同维度：在用户的预期与产品带来的感知处于不同的维度

乐意传播：

感同身受：共鸣

打开眼界：人都有好奇心，未知而有趣的东西容易引发传播

展示自己：爱现

大体量用户：满足大体量用户的需求

四、产品经理的基本功

面试产品时个人看重的2个方面：

基本功：用户研究、需求分析、数据分析、交互设计、信息架构、UI设计（可选）、编程能力（可选）、审美能力、竞品分析

天赋：洞察能力、商业嗅觉

1、数据分析

产品经理不需要成为数据分析专家，但必须要回答：

什么时候分析数据、分析哪些数据、如何分析数据、如何用数据辅助决策、如何用数据驱动业务。

不能只看大数据，需要精细化运营

需要看数据的变化、趋势

需要对比数据，做到心中有谱

找到关键数据

数据约等于效率的意识

2、交互设计和信息架构

产品经理需要同时具有出色的抽象能力和和具象能力：

抽象运用在系统级别的思考上，而具象运用在用户体验级别的思考上。

交互设计和信息架构时这两种能力好的基础与实践：

具象-交互设计：不仅是画出页面功能的线框图，更本质的是将满足用户需求的想法具象化。

抽象-信息架构：不仅是产品导航设计，更本质的是产品元信息/数据的梳理、功能的划分与组织、产品与用户之间的交互关系，这些抽象逻辑将在之后更进一步的发展成业务架构。

具象：

交互设计最关键的是考虑用户认知、使用场景

用户认知，在用户使用产品的时候，不要让他有任何思考。

不断积累自己熟悉的设计模式

抽象：

思考用户与信息/内容/服务···的关系

涉及3个元素，用户、信息、用户到信息之间的路径

思考路径设计，就是在培养我们对产品业务主要链路的思考深度名为将来做产品架构、业务架构做准备。

考虑复杂的多路径，设计整体的信息架构

3、审美能力

由表及里，审美能力对产品的影响范围分为三层：

视觉/体验层：最快、最直接让用户感受到的地方

用户行为/产品层：包含更多人文素养的内容

价值观/世界观层：一个产品就是一个世界，审美影响价值观，进一步影响创造产品的品质

如何培养审美能力？

可以接触大量的视觉艺术，APP、网页设计、平面、字体设计、绘画、雕塑

积累人文素养，读书、看电影、听音乐、了解文史哲

需厚积薄发，不可急功近利

五、在激烈的竞争中寻找产品定位

在竞争市场中产品定位重要因为他决定了：

产品能否在开始阶段活下来

产品今后发展的天花板

产品经理对定位的把握需要大量的经验积累，经验来自用户需求洞察的实践、产品架构的设计、行业市场的分析（源头/最关键部分）。

产品定位方法论：

看清一个行业：分析行业、市场、竞争对手，从抽象到具象一步步地剖析你产品所处地环境

分析竞争局面：寻找产品地切入点，结合外部地分析和自身用户群、优势地分析，找到产品打开市场的切口

寻找切入点：在切入点的基础上，对产品定位和长期发展做出阶段性的规划，并设计扩张的接口

设计未来接口：整套方法论中最关键的当属“变化”二字，计划往往处在变化之中

1、看清楚一个行业

分析思考一个行业时，思考以下问题：

这个行业由哪些玩家？他么之间的关系时怎样的？

未来几年，这个行业会发生什么变化？在这些变化中会产生什么机会？

行业里的玩家会如何抓住变化中的机会？

2、分析市场的竞争局面

分析思考一个市场时，思考以下问题：

这个市场的相关市场是什么？它的上下游有哪些？谁是平台，谁是应用？

这是一个零和市场吗？有没有办法做非零和市场？

这个市场未来的变化是怎样的？应该如何抓住机会？

3、比竞争对手更了解竞争对手

竞品分析：

贯穿产品经理工作始终

竞品的不断发展变化，要求产品经理持续跟踪了解

竞品分析方法论：

数据

竞品整体数据，了解竞品在市场中的体量和位置

竞品数据趋势，了解竞品整体数据的变化趋势

用户

竞品核心用户，熟悉竞品最忠实的用户群

竞品主流用户，熟悉竞品占比最大的主流用户群

用户构成，熟悉竞品各类用户群的构成比例

产品

竞品核心竞争力，分析核心功能的特点、详细数据情况、用户评价

竞品主要功能，分析竞品主要功能特点、详细数据情况、用户评价

竞品发展趋势，了解竞品过去、现在、未来的功能发展走向

当下国内互联网比较健康的数据指标：

日活跃用户数/总用户数=5%

周活跃用户数/总用户数=10%

月活跃用户数/总用户数=20%

次日留存率=40%

7日留存率=20%

30日留存率=10%

4、寻找切入点

产品最难的地方在于从0到1，从0到1最难的地方在于寻找产品的切入点，总结方法如下：

细分：足够尖锐，割开一道口子

新兴：足够前瞻，未来改变现在

5、以切入点考虑产品架构

在设计最初产品架构时，考虑：

产品瞄准的细分市场

产品的发展方向

产品的核心能力

信息架构

产品经理应该思考核心功能点，有哪些待选项，即研究能实现产品成功切入市场的可能路径有哪些

核心功能突出，用户上手简单，使用户马上能感受到产品的优点

核心功能与整体产品的架构布局

产品架构逐步完善的顺序和节奏

6、为未来发展设计接口

可以明确，产品定位不是一成不变的，完全可以期待它有变化。定位的改变会放大具体产品设计和运营策略的变化。

首先，我们应当思考产品的未来发展，者肯恶搞时设计接口时最难的问题

其次，多有的产品都是从最初的一点架子，逐步搭建完成的。接口如何让与未来更好衔接的思路：

考虑占位。即在大方向上需要占位，以做积累，从而为以后的发展提供资源、数据、能力···这就是所谓的厚积薄发

考虑高效率，即在大方向上，从多种可能性中选择高概率确定的策略

考虑低成本，即思考接口的成本，如果成本低，则可以大胆尝试

考虑扩展，就如程序架构一样，要考虑代码的可扩展性、模块的复用性，对于产品架构而言，也需要考虑如何支撑产品的未来发展--功能会越来越丰富，系统会越来越复杂

六、好的思维方式

为什么有的产品经理思路很清晰？

思维方式从某种程度上讲，是做产品人的核心竞争力。好的思维方式能让人快速抓住重点、抓住问题的本质、抓住做大/做强的思路。

1、往重点思考

分为以下环节：

思考关键目标：多问自己为什么

思考关键行动：明确目标后，拆解关键行动

思考关键依赖：思考这些行动的关键依赖，即思考我们所需的资源、我们的团队、我们的合作伙伴等

权衡：关键目标比较多时需要权衡，最终需要放弃、搁置一些目标。

最理想的情况是，每个阶段只有一个关键目标，这样最容易聚焦

方法是不断地问自己这是最生死攸关的吗？是一定必须要做的吗？

2、往本质思考

跳出思维惯性：最主要的就是找回好奇心

一方面，我们在日常工作、生活中，对身边的事物要保持好奇心，多想多问

另一方面，我们要给自己的脑袋设一道关卡，一旦意识到自己在用经验、过往的思路思考问题时，马上打住，先想一想这些经验和司令员是否还适合现在

一层一层往下多提问题

好的问题能发人深省，而不是止步不前

日常实践并与人交流

大脑是越思考越活跃的，因此如果我们涉猎的广泛些，让大脑思考更多的题材，我们的计算能力就会增强

与人交流是打破思维惯性的好办法，不同人看问题的视角不一样，抛开对错心，我们会获得很多新的信息、学习到更多的思路。

3、往上层思考

产品经理的思考高度决定了他所构想的产品到底有多大。产品经理需要登高望远。

一方面，类似本质思考，越往上，越会看到这些问题表面背后的问题，针对这些背后问题进行思考和解决，就可以更有针对性地梳理复杂问题。

一方面，往上层思考是让我们的战略眼光更好，能看待更大的机会

往上层抵抗有以下几个部分：

看上层的格局和眼界

思考上层与本层之间的逻辑关系

想象未来的可能性

4、往不同思考

客观的思考不同：不是为了不同而不同

就是当我们在思考不同时，要想一想背后的逻辑是否站得住脚，是否是客观存在的，而不只是自己想象臆断的

逆向思维

通过逆向思维，深思熟虑导致失败的因素，并将它们排除在外。

我们做产品的实际上就是在不断地提高成功率，也就是避免那些重大失败，尝试那些可能成功的方向

捕捉创新

创新最容易从交叉领域冒出来

形成自己独特的思维框架

思维的终极目标就是形成自己独特的思维框架

这套思维框架不是象牙塔里的纯粹理论研究，而是真正在现实生活中经过了千万种问题的实际考验，帮助我们解决问题的思维框架

不管遇到什么样的问题，我们都有一个客观而理性的分析、判断、思考策略以及执行的思维框架。

七、产品架构能力

好的产品架构（如微信）囊括的功能非常多、设计的业务非常多，但对绝大部分用户来说，可以获得一个简单、流畅、清晰的体验。

而不好的产品架构则可能会让用户迷路，散乱、冗余感比较强。

在我们学习培养架构能力的过程中，从交互设计、信息架构开始打好基础，不断地练习、实践，直至熟练掌握产品架构、业务架构，进而深度思考战略结构

1、产品架构的要点

首先需明白产品架构是什么，架构的对象是什么。

产品架构是架构产品，对象是从用户需求、商业需求中产生的各种产品功能。

哟个产品是由各种各样的个能组成的，产品架构则是将这些不同的功能围绕目标进行分类、整合。

注意其中的系统思维，即产品功能之间是有关系的，而非孤立存在的。

思考产品架构的基础，即不会单独思考产品系统中的功能，而是在整体系统层面上思考。

用户建立产品认知的难易程度或者产品系统模型与用户认知模型的匹配程度，决定了用户对产品的接受程度。

产品功能之间的关系可从以下因素思考：

分类聚合：即从目标出发，将满足同个或同类用户需求、商业需求的产品功能聚合在一起

方法运营的好坏，取决于思考分类聚合的准确性

更取决于我们分析过的功能类型（见多识广）和对用户需求、商业需求的把握程度（洞察和分析能力）

用户流程：适用于用户流程较长的情况，需要非常熟悉业务流程

相互配合：考虑不同功能（组）之间的配合

将同个或者同类流程的功能架构在一起可以理解为编成一个组。

思考组与组之间的关系，则是为了在架构中设计相互配合的机制

需要具有双边关系的思维，而不是单边去思考

架构要点：

用户易理解：产品架构要符合用户的认知和预期

了解框架原则

对产品所在的领域和目标用户有专家级别的理解

千万不要只为了分类聚合而做产品架构

高效、易用：持续的给用户带来爽的感觉

通常我们无法做到让用户的每个流程都达到高效、易用的最优解，而是选择一个让用户所有的重要流程都比较高效、易用的解

尽量简练：持续不断的追求简练的架构

简单的架构就是将不同类型的需求和功能通过同意的架构iu组织起来，抽象和通用性是其关键之处

扩展性强：考虑模块的耦合程度，来看是否要做扩展性强的设计

一部分与架构简练有关

另一部分要深入地思考和布局未来产品可能增加地功能，预留好接口

耦合越低扩展性越强

可以了解MVC架构作为学习的起点，不断地增强自己的逻辑思维，为理解、学习更复杂的产品架构做准备

2、信息架构、产品架构与业务架构

互联网产品架构的终极场景是架构公司的战略和业务，者需要很好的商业意识、业务洞察、战略规划和架构能力来相互配合

业务架构是内核、产品架构是骨架、信息架构是肌理脉络。层层递进、互相联系。

业务架构：设计以什么业务作为驱动轮，以及业务之间如何相互配合达到整体发展的目的，同时也包含业务的商业模式设计。

产品架构：在产品系统的设计上如何抽象、整合，以最合适的架构去支撑业务。

信息架构：具体在APP及各产品端的设计中，将业务架构、产品架构中所明确的产品要点，以合适的方式呈现在用户面前。

通过架构知识分析现有产品：

从界面层看信息架构

从功能层推敲产品架构

从商业和增长层梳理业务架构

核心是在一个复杂的产品业务中对于驱动业务增长的关键点的把握。

八、懂运营和营销

产品从0到1的过程需要产品、运营、营销三者齐头并进。

1、系统思维与经营思维

产品-系统思维：

用系统性地办法解决问题

给业务提供了长远发展地方向和底层地动力

运营-经营思维：

在长久发展过程中一点一滴不断地深挖用户价值和商业价值

给业务提供一波波地高峰，带动业务快速发展，尽快聚集量变以达到产品预设的质变

在互联网体系中，判断一个公司/产品的价值，比较看重规模化、未来预期。

产品和运营在实践中的应用：

经营用户流量

思考用户是谁，研究他们在哪里

寻找热点机遇、赚取流量红利

裂变传播

经营资源

识别资源：互联网除了流量和资金外，我们的股东、品牌、团队、能力、时间、预期、合作伙伴、竞争对手等都是资源。

整合运用资源：本质是思考各个资源之间如何配合并产生1+1>或=2的效果，前提是弄明白各资源的接口（所需要的输入及能提供的输出）

一方面主动研究行业中整合资源的案例，分析各资源的输入与输出，与运营高手多交流、学习

一方面主动承担资源整合的工作，如公司内跨部门协作，或其他公司、组织、个体的协作，在实际工作中要有意识地学以致用，避免只看事情、不看人的做法。

资源的投入/产出

评估资源投入的ROI-投资回报率

产品经理要培养资源犹如的意识，避免成为一个功能型产品经理，而是要成为业务型产品经理

产品经理要有多条腿走路的经营意识：不是要做多业务，而是审视自己手上的资源，竭尽全力想还有那些可能性

经营价值链

一门生意一般来说脱离不了供应链、研发、生产、营销、销售、服务等环节。

产品、研发部门生产出产品，经过运营部门培养壮大或变成服务，在经过营销部门宣传，最终产生营收

经营价值链就是使这个过程最大程度的实现营收

提高认知，使成长过程中效用最大的途径。

2、品牌的用户心智与洞察

究竟什么能超越产品兴衰的限制，能在用户眼中持续的更久呢？

我的理解是品牌，更具体地说是品牌所传递地用户心智，其能更久远地存在。

只有品牌存续得久远，企业才能在时间浪潮中不断地革新自己、发展自己。

品牌不绝对属于营销岗位地范畴，产品、运营、营销人员三者所作地每一次功，都应当给塑造地品牌加分，从而不断地加强品牌的用户心智。

产品时刻都需要思考差异化定位

聚焦并让用户热爱品牌：时刻都聚焦在忠实用户身上

运营人员持续的与核心用户沟通

营销的自我思考与传播

在做品牌营销传播之前，需对品牌做自我价值的探索，过程存在两个鸿沟：

产品经理设计的品牌定位与核心用户心智之间的鸿沟

核心用户心智与大众用户心智之间的鸿沟

品牌用户心智必须直击用户，它必须用一句话说清楚，必须是用户马上能明白并能传播的语言，要么让用户产生精神上的共鸣，要么让用户觉得有利

品牌用户心智的重新自我探索是贯穿品牌全过程的，在每个阶段都要做。通常是用户规模上了数量级或产品业务有重大革新的时候。

品牌的边界思考：

个人更倾向于包容性强一些的品牌边界，因为互联网的特性是连接和规模化，同时行业变化太快。

业务发展壮大之后，我们很难用同一个品牌用户心智去承载过多的业务，这时就需要多品牌战略了，将用户认知区别较大的业务放在一个产品里是不合适的

九、产品负责人的三个能力

要具备什么能力，才能全局地把控一个产品？

商业嗅觉及推理能力：对产品扩张、商业化的敏锐感觉，以及推导出为何能获得更大的发展、如何能发展壮大

业务架构及创新能力：规划、实施复杂的业务架构，通过产品、运营、市场的多维度布局来打通用户对产品特性的认知。

善于沟通及领导能力：鼓舞、带领团队向战略方向前进，克服非常之困难，完成非常之突破

1、商业嗅觉及推理能力

什么是商业嗅觉？

商业嗅觉包括商业模式，但总体来说，应该是对商业机会的嗅探、把握。

互联网的一个重要特性在于规模化，我理解的商业嗅觉是一种对扩张和赢利的敏锐直觉。

产品的广告价值=展现广告总时长*单位时长价格（价格通常于用户群、购买力、算法精准度相关）

平台的广告收入=广告单价*曝光（或点击）流量

如何嗅到商业扩张机会？

一方面靠天赋（敏锐的直觉），一方面要有强大的推理能力来做支撑。

关于扩张需要回答如下：

为何我能获得更大的发展？--根源

拆解为：

我们的产品核心是什么？

产品的边界在哪里？

产品核心：产品越往后发展，产品核心会越深入，越接近带给用户的本质究竟是什么。

我如何能发展壮大？--方法

就是在核心之上设局用户于营收增长的发展策略，也就是知道起点和终点（可能是模糊的终点）并逐渐明确中间路径的过程。

运用用户注意力时间来形成商业模式时，考虑：

注意力时间的价值：

让不愿意付费的用户花时间，让愿意付费的用户花钱。

核心在于让用户付出的时间产生价值，并且这个价值能获得花时间和花钱用户的认可

价值货币化

货币化可大大提高用户对价值的认知，降低未来真正付费的门槛

因为货币的数字表达能够很直观的衡量时间价值的大小，同时在未来可以与真实的货币通过汇率进行方便的转换

消费场景

需要思考在产品里用户所作的高频事情中，那些有转化为消费场景的潜力，并且用户在其上投入的时间多而集中

这些产品中的原声用户行为一旦能转化为消费场景，其差异化特色、竞争壁垒会非常高，是其他流量变现法师所无法比拟的。

二八原则

思考那些用户会为此付费时，只需考虑整体用户中的一小部分人即可

80%的用户贡献时间，20%的用户为时间价值付费并贡献80%的收入

后续考虑如何提高付费用户占比

健康的商业模式中：30-50%的普通付费用户，5%的高付费用户

2、业务架构及创新能力

有一个宏大的想法，但不知如何下手怎么办？

关键在于我们是否足够深入地了解用户、了解市场之上

业务架构：梳理清楚各个业务之间驱动轮和从动轮分别时什么，如何协同、如何输入/输出，如何将各自地目标完成并且共同服务于大目标。包含：

目标的拆解于分析。目标之间的依赖关系时怎么样的，是如何协同的，哪个目标是重中之重

各业务是如何服务各米白哦的，业务之间的依赖关系是怎样的，输入/输出是什么，驱动轮和从动轮分别时什么，如何构建一个清晰合理的业务架构

3、善于沟通及领导能力

产品负责人的领导力要达成的目标：

让目标统一：产品负责人要规划业务发展，设定业务咪表，需要团队认可目标、行动一致。

让各角色都能在大目标下充分地交流与碰撞想法：互联网强调想法碰撞，一个互相信任、充分交流的团队是成功的基石。

让团队保持一个高昂地状态全力以赴：产品负责人为结构负责，光有想法不行，必须有好的团队执行力

团队共同中需要注意的点：

每种职能的驱动力不一样，甚至每个人的驱动力也不一样

一个互相信任的团队能形成合力，减少内耗

很少有业务发展是一帆风顺的，团队总会遇到挫折和困难，此时需要向团队传递正能量

提升沟通与领导力：

聆听

不要粗暴的打断对方正在说的话

有意识的在团队沟通、协作中锻炼复述能力

提问

养成提问的习惯，关键是认知问题，需要深刻的认识到提问的必要性

想让沟通对象理解自己的意图并引发对方思考的时候，需要好的提问

注意提开发性的问题：what、why、how

好问题取决于

业务上的专业领航能力，能否思考得足够透彻，从而引导他人

问得歹毒与技巧，要换位思考，考虑对方可能需要往什么方向思考，这时才能做出有的放矢的引导

养成自己给自己提问的好习惯

赋能：不仅包含了放权，而且把视角放在了如何为团队提供能力上

能力：团队的专业能力培养、梯队建设

清晰的能力模型和标杆能帮助我们打造学习型组织

环境氛围：微妙，难以掌握

产品负责人自身如何抗住来自业务KPI和公司高层的压力，同时能将此转化为团队动力

产品负责人在内部打造合适的环境氛围

机制：团队赋能的底层框架

首先熟悉和时间赋能的一些典型表现（能力、组织氛围）

下图为赋能的机制