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以“实业+投资”的理论和经验，帮助“顺利的企业今后不会掉坑里，已面临问题的企业尽快出坑”。
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作者：孟祥国
01 什么是绩效管理？
请先看企业运营管理模型图。
评估、奖惩与发展，是企业经营管理中最基础、不可或缺的部分，也是企业能够持续发展的根本保证之一，只能做好，不能做差，否则，就会欠下“管理债务”（但要明确，这只是管理债务之一，不是全部），不管企业现在多么顺利，，都会在三年内“掉进坑里”。
做好评估、奖惩与发展，最佳的方法是做绩效管理。
我们期望通过本文帮你5分钟从入门到精通实操绩效管理。
1、绩效管理是什么？
绩效即贡献，绩效管理即贡献管理。
绩效管理能够将公司的规划和员工素质、能力提升有机结合在一起，在保证公司的各项规划能够得到完美落实的同时，能够帮助员工显著提升素质和能力，所以，员工也愿意积极参与。
绩效管理的目的在于提高企业的整体管理水平，而非单纯追求可量化的指标数据。
绩效管理的核心在于沟通，在于绩效辅导，在于提升落实好工作规划的同时，提升员工的素质和能力，这应该贯穿于计划、组织、控制、实施、总结各个环节。
绩效管理由绩效规划、绩效评估、落实改进措施三部分组成。
2、绩效管理怎么做？
先做绩效规划，其与工作计划不同之处是很明显的，绩效规划至少包括：做什么，为什么做，做到什么程度，起止时间，谁来负责，可能会有什么障碍阻碍按时、保质、保量完成这项工作，需要什么资源克服这些障碍。
制定绩效规划时，领导者跟下属通过面谈、视频等方式（最好一对一，也可以小组形式）沟通确定，这个过程中，领导者更多是引导和启发，承担教练角色。
然后领导者要跟进下属执行绩效规划的情况，跟进的目的一是发现下属做得好的地方（要言简意赅地记录下来），二是帮助下属找出实际执行结果和预期计划之间的差距，然后在合适时间跟下属谈论绩效规划执行情况，就做得好的地方和出现的差距达成一致，并形成解决差距的方案，这就是绩效评估。
绩效评估的过程，也是需要领导者跟下属通过面谈、视频等方式（最好一对一，也可以小组形式）进行，而且做绩效评估时，领导者也是更多是引导和启发，承担教练角色。
绩效评估结束后，下属去落实提升绩效的措施或方案（即落实改进措施），领导者继续做好跟进和评估工作，进入PDCA循环，即计划、执行、修正、处理来不断反思总结，提升效果。
绩效管理和许多公司推行的OKR工作法，本质上是一致的。
OKR是什么？
OKR是英文Objectives and Key Results的首字母缩写，中文全称是“目标和关键成果”，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
OKR 这套系统最初由英特尔公司制定，在谷歌成立不久，被风投家约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。现如今有很多著名公司都在使用这种工作管理办法。
通过这么多公司的使用充分说明了OKR工作管理法的可行性，OKR在使用过程中，小企业由于面对的局面更加充满不确定性，建议以月为周期，中大型企业以季度为周期，但都要从年度规划做起。
实操中，每年年初，自上而下层层签订年度岗位目标承诺书，比如，CEO跟董事长签，COO跟CEO签，部门负责人跟分管副总签。
不论以月为周期，还是以季度为周期，都要通过PDCA循环来不断反思总结，提升效果。
❖年度岗位目标承诺书如何制定呢？
公司先制定整体的年度规划，然后由公司相关负责人根据公司的年度规划，组织相关部门或者人员，通过沟通、讨论的方式，自上而下分解到各个岗位，形成每个岗位的目标承诺书。
❖ 按月为周期时，完整的周期应该是：
月初召开工作规划会议，确定当月的OKR，也就是绩效规划，即做什么，为什么做，做到什么程度，谁来负责，起止时间，预测每项工作可能会有什么障碍，需要什么资源克服这些障碍，并要求相关人员向下属公开当月的OKR。
中间要跟踪下属的执行情况，帮助下属找出预期计划和实际执行结果之间的差距，并帮助下属制定措施弥补差距，直到差距得到彻底弥补为止，这其实就是绩效评估的过程，评估方式可以一对一面谈、可以视频、可以小组会议等，不拘一格，但要仅仅抓住两点：一是要考虑成本和产出的关系，二是要跟下属通过平等沟通的方式达成共识，一般不要采取命令或者强压的方式，除非除非迫不得已。
月末要进行举行月度总结会议，对过程进行反思和复盘，明确工作为什么完成了和为什么没有完成，并对员工的工作做出评价，肯定下属成绩，明确下属今后要改进和提升的地方。
实战中，月度工作规划会议和月度工作总结会议，往往合二为一，先做月度工作总结，再做下月工作规划。
❖ 按季度为周期时，完整的周期应该是：
季度初期举行季度工作规划会议，确定当季的OKR，也就是季度绩效规划，即做什么，为什么做，做到什么程度，谁来负责，起止时间，预测每项工作可能会有什么障碍，需要什么资源克服这些障碍，并要求相关人员向下属公开当月的OKR，同时公示OKR。
中间的跟踪，跟按月为周期的一样。
季度末的工作总结会议，除要完成按月为周期的工作外，还可能会进行打分等操作。
整个OKR或者绩效规划，制定是从上到下，逐级进行拆分的类似金字塔式结构，最终拆分到团队或者个人OKR。
为了方便大家理解，分解后最终的OKR，通常如下所示：
O（目标）：打造业内最好的产品KR1（关键结果 1）；可用性提高 99.5% KR2（关键结果 2)； API 响应时间 500 ms KR3（关键结果 3)； 0 安全事故
通过O（目标）来进行拆分出KR（关键结果），下一级别的O是上一级的KR，最终保证大家目标方向的统一。
02 为什么用绩效管理或者OKR?
主要有四个原因：
1、公司的一些工作可以量化，但更多的工作无法量化，只能定性，强行量化，只会引导员工把精力放在对于指标完成百分率的关注上，但那些量化指标本身就是不客观、不科学的，员工的关注最终导致跟直接领导和整个公司的对立。
Sony就是被刻意量化指标毁掉的典型代表。
2、能够让全体人员更聚焦、更专注于公司/团队的目标。
3、激活了团队成员，让团队成员主观能动性更强，并能够找出精英员工，拉动中间员工，影响落后员工。
4、能够把落实公司工作和提升员工素质/能力有机结合，能够把公司必须要做的“人员培养”工作落到实处。
通过对OKR的层层分解，保证公司上下目标的整体一致，保证从公司到部门大家方向尽可能一致。
有一项针对美国23000名员工调查发现，只有37%的人知道公司计划做到什么程度，只有9%的人认为他们团队有清晰可衡量的目标。可见，确保公司OKR一致性，既重要又有挑战。
另外，OKR工作法有助于鼓励员工跳出舒适区，员工会更加主动去承担那些富有挑战、超出能力范围的工作，从而拉动和影响其他团队成员。
看到上面的几点，很多人可能迫不及待地打算使用OKR了，认为OKR能解决一切问题，但很遗憾，天下没有“万能药”。
OKR虽然能够做到聚焦目标、激活团队、让团队高效运转，但OKR更适合那种不易于量化考核的团队，比如研发、业务支撑团队等。
03 如何制定可行的OKR?
为什么要加个“可行的”呢？
因为实施绩效管理或OKR工作法的人，刚开始拆分出来的OKR的确有些不太合理，主要问题是“显得比较抽象”，导致下属在执行时，可行性较差。
所以，为了制定出具有可执行性的OKR，需要遵守一些规则。
这至少需要满足两点：
遵循SMART原则；
遵循五四原则。
SMART是由5个英文单词的首字母组成的。这5个英文单词是：
Specific（具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可实现的），Relevant（相关的），Time-Based（有时间限制的）。
也就是说，我们从上到下分解拆分的任务是：
具体的：相关人员认知一致，没有歧义；
可衡量的：大家都知道当事人距离完成工作还有多少距离；
与公司及有关部门的规划时有机结合的：是公司整体的有机部分；
有一定完成时限的：明确有起止时间；
能够实现的：一定的挑战性，但经过努力、“跳跳脚”是可以实现的。
所以，OKR也鼓励我们跳出舒适区，挑战自己能力范围之外的事，但是并不代表去做不切合我们的实际、不可实现的事情。
五四原则是指：
不超过5个目标（O），每个目标（O）不超过4个KR（关键结果）。
为什么要这么设定呢？
OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多，自己都会不清楚自己的目标或者关键结果，尤其是KR，很多人一开始会把自己的任务都写进KR中去，结果是造成工作重点跑偏。
遵循SMART原则和五四原则的OKR，才会更有可执行性。
04 OKR其他案例
OKR除了可以做目标管理，也有其他的应用场景。在《OKR工作法》这本书提到了用来改善“最小可行性产品”，找出真正关注的目标和关键结果，以此来进行一个快速迭代试错。
下面是一个通过一个二维四象限进行的OKR跟踪，大家可以了解一下。
05 常见问题和关键事项
一、常见问题：
1. 如果OKR不和考核挂钩，那考核应该怎么做？
OKR是考核的基础。但如果采用OKR工作法，进行考核时最好使用360℃评估法，即同一个人，上级、平级和下级同时做评估，但评估的内容应有所区别。
通过这种“多方的非客观”评估，让最后获得的评估结果变得客观起来。
2. 团队定的目标过低，怎么办？OKR需要100%完成么？
OKR工作法采用自上而下分解的办法，能够有助于消除“团队定的目标过低”的问题。
此外，OKR工作法确定各个团队或成员的指标时，是在公司级会议上进行的，透明、公开，这有助于影响拉动制定低指标的人。
OKR目标制定，强调“挑战性”，让自己跳一跳才能实现，通常来说，70%完成就算是不错了。
3. 如果我们实施OKR了，那么KPI怎么办？
KPI过于简单，强烈建议不再使用，有人认为KPI关注结果数据，更适合容易考核的岗位（比如销售），这个理解是片面的，因为，就是容易考核的岗位，也有不能量化的目标，比如，完成工作的过程中，是不是积极实践企业文化？有没有积极做好人才培养工作？
4. 如何确保持续开展下去？
实施OKR工作法，需要公司老大鼎力支持并全力参与，需要管理层从上到下的全力支持，需要PDCA循环。
应该认识到，业绩持续改进和人员素质、能力持续提升的过程，不是一天两天就能完成的，没有公司自上而下的坚定、长期的支持，不可能实现。
二、关键事项：
1、在绩效管理或者OKR工作法中，领导者对下属首要的是帮助，是担任教练角色。
2、聚焦关键目标和结果，less is more。
3、工作规划需要有挑战，不要试图将所有工作都量化，能够量化的工作，其实只有一小部分。
4、层层实时跟踪下属执行绩效规划的情况，避免下属走偏，避免实际执行结果与预期计划出现差距后执行人不知情。
5、绩效规划和绩效评估，既要自上而下，又要积极发挥下属积极性和主观能动性，目标（O）和KR（关键结果）的制定和分解，要经过跟下属坦诚、平等的沟通，要达成共识，让下属知道做什么和为什么做，并能够提前预判可能会遇到什么障碍，需要什么资源克服障碍。
