我们正从一个高喊效率、效率、效率的时期走出来，进入一个青睐速度、灵活性和协作式探究的商业世界。整个效率时代所带来的结果是，人们提出问题的思路非常狭窄，因为工业经济时代都是关于寻找答案和表达信心的。但要想不断创新，就必须提出更多有价值的问题。

重回初心

几乎每家企业都承认经商是为了挣钱。然后，许多企业最初都是试图解决一个问题而诞生的，而远非只有挣钱这么简单。

认清公司因何而创办可以帮助我们时刻引导公司的前进方向。目标类问题之所以重要，是因为如果你能回答它们，就会让企业领导者腾出时间来去寻求重要的机遇、谋求解答影响深远的问题，始终明确公司一直坚定不移的信念到底是什么。

给使命加个问号

在如今这个瞬息万变的时代，把静态的使命宣言转化成一些更开放的、变化的使命问题似乎非常适宜，而这些问题仍旧可以体现企业的雄心壮志。比如，把“我们通过机器人让这个世界变得更美好。”这句话换成“我们怎样才能通过机器人让这个世界变得更美好？”

通过将企业的使命用一个如“我们怎样才可能 … …”这样的问题来清晰地表达出来，就会让外界知道，“这就是我们为之奋斗的事情，尽管还未实现，但我们正在奋斗。”这种表达使命的方式就承认了可能性、变化和适应性的存在。

最重要的是，一个使命问题能汇聚众多参与者和合作者。问题会向人们发起挑战，并邀请他们围绕一种理念或一个难题进行思考并采取行动，所以问题也能吸引员工去履行企业的使命。

弄明白自己到底应该做什么事是一段需要持续不断探索的旅程，而问题就是我们进行探索的工具。

开启问题风暴

头脑风暴是人们为获得创意而通常采用的方式。然后，《红线思维》作者凯认为：在头脑风暴会议中，你很难进行自由联想，因为你通常会受到来自同伴压力的禁锢，而且别人对你的回应也会干扰你的想法。伟大的科学家尼古拉 · 特斯拉曾说：“独处时就是思想萌芽的开始。”

至于怎样摆脱头脑风暴带来的不利影响这个难题，解决办法之一可能就是转变头脑风暴的性质，让它变成一种尽可能多地产生问题而非产生想法的形式。这种新形式中，传统头脑风暴中出现的一些来自同伴压力反而减少了。这是因为人们对答案的批判要比对问题的批判严苛的多。

采用问题风暴的方法目标不在于在一场会议中得出答案，而在于在会议中找到一些值得进一步进行探究的问题，这些问题则可能会给你提供方向和动力。如今，一些行业前沿的公司正在尝试一种仅使用3个单词的特殊探询方法：How might we？（我们怎样才有可能……？）。已经采用HMW方法的公司有IDEO、宝洁、谷歌、Facebook等。

探询源泉在外部

探询的主要源泉可能来自于企业外，来自那些与企业保持一定距离的人，因为他们能以一个天真的局外人对企业提出质疑。

德鲁克为什么会被誉为“管理发明人”，以及他如何能为通用汽车、宝洁和可口可乐等诸多公司提供指导建议长达半个世纪。答案或许是他能以局外人的视角来观察各家公司并提出美丽问题。

德鲁克曾声称，他最大的长处是发现自己的无知之处，并对此提出一些问题。他认为答案必须是企业自己的，因为德鲁克明白，一位正在观察你的公司的局外人可能永远不能像你那样对公司有着深刻的理解。因此，局外人一般不会告诉你去做什么，而是促使你从一个不同角度来思考，挑战你自己的假设，重新架构旧问题，并提出一系列更好的问题。这样一来，你就能自己想出解决方案了。

尽管企业领导者可以向企业外部人士寻求提问方面的帮助，但某些核心的领导力问题只能由企业内部人士解答。一位探询型领导者必须要做的一件最关键的事便是，找到激发和鼓励其他人提问的方法。

卓有成效的探询型企业领导者不会只给其他人答案，或者通过询问方式从其他人那里要求得到答案，而会使用苏格拉底式探询方法，以鼓励其他人进行更深层次、更具创造力的思考。

当来，企业领导者也必须知道应该何时停止探询，当你认为自己已经找到最佳解决方案时，你就必须采取行动。

创建探询文化

一种观念认为，探询会让公司松散，会让有些人士权威受到威胁，会让进程变慢。这种担忧固然存在，但对任何一家需要创新、需要适应不断变化的市场环境的公司来说，培养探询文化非常重要，因为这种文化能促进具有创造性的、新鲜的和适应性的思维在整个组织中流动。

如果企业形成一种“好问的”文化，那么探询、学习和信息共享就会开始蔓延，也就会允许人们不受限制地探索出新想法。如果一家公司想让员工认同一种探询文化，那么创建并滋养这种文化就必须从高层做起。比如，谷歌一直坚持每周五的会议进行完全开放的问题讨论会，所有员工可向两位创始人佩奇和布林提问题。

戈尔公司被视作世界上最具创新精神的公司之一，还因其别具一格的公司管理结构而闻名。它采用扁平的管理结构，戈尔公司也是现今等级层次最小的大公司之一。这家公司没有设置任何职位头衔，它拥有1万员工，但没有一个经理，这个地方没有老板。这种管理结构就是比尔·戈尔所说的“网状组织结构”（Lattice），这指的是戈尔公司里一种精心制定的交流系统，它可以将每名员工与其他员工连接起来。当一个新人加入公司后，他们最初就是与一位指导人建立联系，而这位指导人会把自己的“信誉”和“网”都“借”给新人，直到这位新人建立起自己的“网”为止。

这种网络化、非等级制结构最重要的作用之一便是，即便第一天上班的员工也都是自主的。因为没有人会告诉你要做什么，你必须运用自己的探询能力（及从指导人那里获得的帮助）去想自己该做之事。

公司即大学

由于好奇心和学习是相辅相成的，因此目前一些公司正在解决的一个大问题就是：我们怎样将工作场所转变成学习场所？

谷歌建立了一所谷歌大学，将其作为吸引客座教授的平台，之后又制定了“从谷歌人到谷歌人”的计划：谷歌员工在谷歌大学中开设课程教授其他谷歌员工。谷歌大学不仅开设了技术类和商业类课程，还开设了公共演讲和育儿类课程等。为了在机构内创建一种学习文化，谷歌宣扬“公司即大学”的比喻说法。

无论进行怎样的比喻，顶级的共同学习环境都有某些共通的元素：请外部人士来讲课，激发员工学习热情，鼓励公司内部人员互相传授知识，布告栏上展示员工工作状况以便能让他们进行交流。所有这些方法的核心都是鼓励员工向其他人提出问题并寻求反馈，及鼓励员工间增进合作。

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要创建一种探询文化，问题必须要用开放的、包容的语言提出，比如“我们怎样才可能… …？”公司在某种程度上也需要教人们在探索新想法和重要问题时能延迟判断。这是非常必要的，因为我们多数人已经习惯于通过快速回答问题或一味地以反诘来对这些问题作出回应。这样可以给做梦者提供契机，让他们提出宏大的、展现雄心壮志的甚至有些不切实际的问题。而实用主义者则很可能更擅长在解决问题的“怎样”阶段提出问题，因为在这个阶段，想法会成形，并且最终会变成现实。

以上为我读《绝佳提问》的一篇笔记，下一篇分享：衡量繁荣的真正尺度是时间