施炜老师的新书《重生》是一本接地气的著作，书中所提中国企业转型的解决之道，不是简单的经验思辨，而是源自作者细工与细微的理论探究，实操实证。本书就是引导企业正确进行自我分析的一册指南。本书从企业转型的决定性因素出发，就如何从文化、战略、组织三个方面系统演化与变革给予了高屋建瓴、提纲挈领的阐述。同时，由于转型不是单个企业所特有的问题，而是当今中国大多数企业所面临的普遍性难题。所以，书中还指出当企业在集体转型的过程中，还应站在更高层级的宏观经济视角，从国际产业分工，产业内部价值链运动，产融互动，以及互联网对产业的影响等因素出发，直面伴随文化、战略以及组织层面转型而来的深层次矛盾与阻抗。从“规模目标转向价值目标”，从“策略性优势转向体系性优势”，从“个人型”企业转向 “共同体”企业，找到并坚守企业的战略主航道。

摘录几个提法：

商业模式转型的方向

传统产业企业商业模式的转型和变革，需以价值创新为核心，努力开发、寻找新价值的来源，优化价值生成机制，并获取和价值相对称的收入。同时将商业模式变革理解为多个战略要素、环节的全局性、结构性转型，系统思考、整体推进。(1) 精准进行目标市场定位，寻找新的细分市场空间，以此为前提形成相互契合、关联度高的策略组合

(2) 延展产品（服务）价值，增加顾客服务含量，丰富顾客体验，为顾客提供解决方案

(3) 拓展、细分以及转换产品（服务）的需求情境，挖掘需求潜力，打开新的需求空间

(4) 在产业价值链的若干个环节上，寻求、开发差异化价值来源，提升附加值空间

(5) 与高端化相反，进入广阔的平民市场，优化供应链，构建价低品优壁垒

(6) 在区域市场进行深度营销，扎根市场深部实现“根灌”，构筑区域竞争屏障

所谓“根灌”，是指营销重心继续下沉，直接接触顾客，融入顾客，与顾客深入互动，为顾客提供服务，有效开发、积累顾客资源，在实际市场份额和顾客心理份额两个层面上，均建立起竞争对手难以逾越的屏障。这一模式既适用于广阔的农村市场，也适合于城市中的小区和楼盘市场。

(7) 主动拥抱互联网，尝试O2O模式（线上、线下相融合）；或借助互联网上的社交模式，进行共同体式的沟通和销售

(8) 从产品供应商转变为服务运营商；积累顾客资源，争取成为服务多面市场的平台

中国企业的战略转型：方向、措施和关键

战略转型的方向

战略转型主要是针对处于传统产业、前期经历过高速成长、已有一定规模的企业尤其是民营企业而言的。它们大多数目前面临产业空间有限、劳动力成本优势丧失等压力，同时存在核心能力不足、人才和管理基础薄弱等内部问题。对这些企业来说，战略转型和变革是当务之急。有些企业家或从事管理工作的朋友或许会问：“转“向何处呢？。

(1) 从规模目标转向价值目标

许多传统产业正在进行“去产能、去库存”的结构调整（“供给侧”改革的重要内容）。企业追求价值目标，必然导致从传统的粗放型、外延型、资源型成长方式转向内涵型成长方式。

(2) 从策略性优势转向体系性优势、结构性优势

体系性优势的形成，意味着企业成长从营销驱动演变为营销、技术双驱动，意味着从依赖机会成长转向依托能力成长，也意味着经营和管理的平衡。在体系性优势的基础上，中国的优秀企业应追求企业优势的更高境界——结构性优势，即由各个战略要素和战略环节组合而成的、他者不易模仿的、能够获取超额利润的优势。

(3) 从被动生存转向主动适应

转型的方向之一是成为主动应对挑战、适应环境的能动组织。首先，应提高企业生命体的敏慧程度；核心团队在学习、反思中不断打破“智障”，把握乃至引领未来的潮流。其次，应具有开放性和弹性。只有与外部主动、积极交流、互动，才有可能消除组织内部失去功能的“积碳”，获得新的能量补充。企业应超越组织边界整合、利用资源，迅速构建适应多种环境挑战和竞争要求的动态能力体系。同时，以灵活、网络化、平台化的组织形态、架构以及自组织机制应对外部的不确定。再者，企业应具有“进化”属性，即根据环境变化和生存需要，不断发育、生成某些功能，不断强化“物竞天择、适者生存”的核心能力和竞争优势；生存方式（这里包括战略方向、商业模式、组织结构、运行机制等多个方面）从低级向高级演进。

(4) 从“个人型”企业转向“共同体”企业

在更为复杂、多变的环境中，未来的企业成长更加依赖于全体员工的内驱力，更加依赖于内部的协同性，更加依赖于知识、知识型员工以及人力资本；因此，采取更加开放的权利结构，容纳更多的利益诉求，整合更多的利益愿望，激发组织中细胞的活力，形成“利出一孔，力出一孔”的组织机制以及同舟共济、相助共生的组织氛围——总之，成为个人与组织休戚相关、共治共享的“共同体”就变得殊为重要了。所谓“共同体”，首先是股权相对分散、员工持股范围较大的利益共同体；其次是权责边界清晰、分权授责并且协同运作的事业共同体；而最高层次，则是战略意图一致、使命追求一致、奋斗精神一致的使命共同体。

(5) 从财富组织转向社会组织

企业追求财富，是天经地义的事，无可厚非。但企业不能仅仅追求财富，更不能为了追求财富牺牲甚至破坏社会价值。企业成为承担社会责任、追求社会进步的社会组织，是时代的呼声，也是企业成长的内在要求。换言之，企业只有以社会责任为约束和牵引，才有可能长治久安；只有融入社会进步大潮的企业，才有可能赢得社会的尊敬和支持；只有主张和践行先进价值理念的企业，才有可能凝聚人心、把握趋势。

目前可能要做的事

(1) 保持财务稳健

未来经济不景气的时间可能很长，因此采取保守的财务政策、多备一些过冬的资源至关重要。需降低财务杠杆率，优化资本结构，确保现金流的稳定和持续；需高效处置不创造价值的有毒资产，优化资产构成。

(2)“做减法”

一方面需调整过去习以为常的高增长指标，避免因不切实际的高指标引发的动作扭曲以及经营风险，也缓解企业内部高增长压力与外部环境之间的摩擦和紧张。另一方面，如果摊子铺得太大，业务范围延伸得较宽，则需审时度势收缩战线，回归并更加专注、聚焦于优势主导产业。尤其要“压强”于主导产业（主营业务）中的关键竞争要素和资源，如技术、知识、核心人才、品牌、通路网络、供应链、认知媒介、客户社群等（当然，不同的企业，关键竞争要素和资源有一定差异）。要集中资源，将其投放在细窄的方向上，从而获得技术、管理上的突破和长足进步。

(3) 快速积累能力

中国企业在战略转型时普遍面临一个严重制约：资源基础薄弱，关键能力不足。如果基于自身的能力优势进行转型，那就几乎什么都做不成了。因此，应以战略转型的目标、方向为牵引，思考并确定适应未来发展要求的能力定位；在此前提下，以快捷有效的办法和途径迅速开发能力、补充能力、积累能力。方法和途径包括收购兼并、核心人才引进、合作开发技术等。民营企业家要将更大的气力、更多的精力，花在能力的载体——“人”的身上。未来企业之间的竞争，很大程度上是能力开发模式和能力积累速度之间的竞争。

(4) 把握“逆周期”成长的机遇

宏观经济不景气以及行业处于低谷时，往往会出现一些经济景气时不可能获得的有利于企业成长的战略性机会。例如，一些拥有本企业所需核心资源、关键要素的企业难以为继，有可能被收购整合；一些历史悠久、认知基础良好的品牌被主人待价而沽；一些优秀的技术、管理专业人才正在“寻良枝而栖”，等等。在目前严峻的市场环境下，用较低的成本或合适的代价获取它们，就有可能实现“逆周期”扩张以及战略转型。

(5) 打造战略性成长的基础

所谓战略性成长，是指有战略方向、有战略保证的成长。其基础是企业的组织体系。如果把它比作一个人体，头部（神经系统）是决策机制，腰部是团队（尤其是核心团队和骨干团队），而腿部则是管理平台。企业的战略转型，有赖于这三个方面的支撑。就决策机制而言，需形成科学、严密、民主、分权的决策机制和程序，以此保证和提升企业战略决策的正确概率。就团队而言，需在清晰的人力资源战略指导下，通过人力资源管理体系以及“选、育、用、留”等各环节的重大战略性行为，构造一支专业化程度高、适应企业未来发展以及外部竞争需要、战斗力强的铁军。就管理平台而言，需优化、积累管理流程、管理模板、管理技术及方法，将隐性的管理经验和诀窍显性化，为经营范畴的战略转型——如业务结构的调整、商业模式的变革以及价值链（网）运行方式的变化，奠定坚实的基础，起支撑、保障作用。

战略转型的关键

企业战略转型能否成功，主要取决于企业的领导者，取决于其观念、习惯和行为。企业领导人如何“领导”转型，是影响企业战略转型最为重要的因素。

(1) 摒弃投机主义习惯

(2) 用科学方法系统推进

(3) 消除既得利益拖累

(4) 用“压强”应对“拐陡弯”的战略变革

以往一些民营企业战略转型时，往往主张“拐大弯”，即充分酝酿、精心准备、循序渐进、平滑过渡。但到了互联网时代，急剧变化的环境不允许企业“拐大弯”：也就是说，企业已失去了“拐大弯”的时间空间条件。准备时间长了，战略性机会可能丢失。况且，资源和能力永远都不可能准备好。企业只能在较短的时间内，在较苛刻的资源及能力条件下（也意味着在较薄弱的基础上），在较窄的战略空间内（选择有限，往往只有“华山一条路”可走）进行战略转型。因此，务必在新的战略方向上增加“压强”的程度：更加专注，整合开发更多的有效资源，提高资源投入的密度；战略执行上更加坚定有力，在高速度、高强度的情境下准确完成战略动作。只有这样，才能迅速把握机会，建立优势，巩固成果。这样做，不是走投机主义、“跨越式”发展的老路，而是在不转型就难以生存的极端情境下，凝聚组织的全部力量，浓缩战略转型的过程，使战略目标更加科学、快速和精准地实现。

(5) 驾驭战略转型的过程

第一，通过广泛、深入的沟通和互动，使组织成员对战略转型的意义、目标、路径等重大问题最大限度地达成共识，为战略转型构建思想基础；第二，找到战略转型的主导力量——可能是中高层管理团队，在互联网时代，战略转型的主导者未必是高高在上的管理者，很可能是低层级的、局部架构里的组织成员。在网络化组织结构以及自组织运行机制下，他们很可能通过边缘创新成为引发、触动企业整体变化的主要力量。第三，与上一点相联系，企业领导人应抑制个人的“英雄”情怀，借助于组织和机制，不仅自上而下而且自下而上地推动改革。第四，应将企业战略转型时势必并存的新老模式（包括业务/经营/商业模式，以及组织/管理模式）分离开，避免旧模式对新模式的渗透和拖累。第五，协调好核心领导团队成员的关系，避免上层不和甚至祸起萧墙。