海底捞真的学不会吗？是什么原因导致海底捞的每一员工能把店面当成自己的店面来经营呢？

由于个人的兴趣及喜好，这之前就接触过海底捞，且专程去过海底捞总部参观学习。所以今天就从海底捞的内部营销解开海底捞的经营之道。

从营销的角度来划分，分为内部营销和外部营销，这二者可以是并列，但更多的是先后顺序。就是先有好的内部营销，而后才有好的外部营销。我们很多人只知道海底捞的服务员、厨师、门店管理等人员在挖空心思的满足消费者的隐性需求，都在想着提供更为优质的服务，但是我们却看不到他们的内部文化及营销。

内部营销，顾名思义就是把员工当作消费者，通过能够满足员工需求的分批生产来吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工。从而使员工热爱公司的品牌，然后再让他们去说服客户热爱这一品牌。员工会不会自动热爱自己的公司和它的品牌？坦率地说，不会。现实地讲，有些人工作的目的就是养家糊口。企业可以接受这样平庸的绩效，但肯定是不提倡的。如果某个员工对公司的品牌或产品兴趣索然，那么他对工作就会兴趣索然，对客户服务也会兴趣索然。这样糟糕的客户服务会让公司关门的。相反，如果某员工激情四溢，他身边的同事很容易就能感觉到他热爱自己的公司，而客户也会受其影响。

正是基于内部营销的这个前提，所以海底捞对于员工的衣食住行及其他各个细节也都非常注重。在员工穿的方面，“海底捞”让员工穿得体面，穿出快乐和荣誉感。他们的工装不是几十块钱的衣服，都是100-200的，而且都是请当地最好的裁缝，按照时装画报上的款式，给员工量身定做的。这一点很多集团化的大公司都做不到；在住的方面，更让员工舒服和感动。他把员工当成兄弟姐妹，不给员工租地下室，租的都是正规住宅，空调、暖气、电视、上网一个都不能少。员工宿舍专门有人服务，打扫卫生，换洗被单，简直就是星级酒店的服务水准。当暖气没有来的时候，公司给每人配发暖气袋，晚上专门有人把热水装进去，提前放到被窝里。让每一名员工都感觉到了家的温暖；在行方面，员工宿舍离工作地点不会超过步行20分钟。

在激励方面，海底捞有一个传统，就是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。而在每一个“海底捞”的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。

在授权方面，海底捞从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普普通通的一线员工，都大权在握：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单！

这样就很好的诠释了真正的将员工当作消费者这个理念，将员工的需求及满意度做到了最好，试想员工在这种环境和氛围的熏陶中会怎么样对待消费者？我想说，在海底捞，每个人、每个门店都是一个团队，都是抱着创业的心态来工作的，都是将消费者的需求放在首位的，都是时刻想着怎么更好的满足消费者需求的。

时至今日，我也觉得海底捞的火锅味道算不上出色，而真正给人印象深刻的就是他的服务。这是一个典型的理念先行，项目随后的企业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心。

企业只有为员工很好地服务，才能促使企业的员工很好地为顾客服务。海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。

而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘诀。

所以他创造了业内3-5桌的翻台率，55%的客户回头率，10%的员工离职率，这些数据在餐饮行业简直都是奇迹。而这个奇迹产生的根源就在于：真正将员工当作家人看待。