装了内容引擎的赚钱机器

对于迪士尼，你可能一点也不陌生。它是目前全世界最大的娱乐公司，市值超过1800亿美金。

可以做个简单的对比，同样是娱乐业的公司，之前在A股上市的万达院线，市值还不到100亿美金。

关于迪士尼有一个很有意思的现象，如果你熟悉这几年的中国娱乐影视界，你会发现，人人都有一个迪士尼梦。

不管是万达、华谊、乐视，甚至是网文写作起家的唐家三少，都提过一个概念，叫“做中国的迪士尼”。不过至少目前看来，大家离这个愿景还有点遥远。

因为迪士尼这家公司的价值，不只是1800亿美金这个数字这么简单，它除了在整个商业史上是第一娱乐帝国以外，迪士尼独特又巧妙的商业模式才是它引起各种娱乐业公司竞相模仿的最重要原因。

收入结构

首先，分析一下迪士尼目前业务收入的构成。

按照2016财务年度的数据，现在迪士尼一年的收入大概在550亿美金左右

有四大业务板块，分别为，：影视娱乐、媒体网络、主题乐园与度假村，以及消费品与互动媒体 。

它们每年给迪士尼贡献的收入占比分别为，17%、43%、30%和10%。

你会突然发现，迪士尼的收入构成和我们想象的很不一样，最熟悉的电影和动画片部分，也就是“影视娱乐”部分，占比只有17%；

同样是大家熟知的迪士尼乐园部分，也只占30%；

而最大的贡献来自于“媒体网络”部分，占比超过40%。

“媒体网络”主要是指电视。

你可能不知道，这部分最大的收入来源是一个叫ESPN的电视网，每年给迪士尼贡献100亿美金左右的收入。而它的核心产品是，体育。

“媒体网络”部分的另一块收入来源是ABC电视网，如果你熟悉美剧，像《绝望主妇》、《迷失》、《摩登家庭》，这些都是ABC制作的。

剩下的三块儿：影视娱乐、主题乐园与度假村，还有消费品与互动媒体。

这三个部分也是我们对于迪士尼最熟悉的部分：动画片和电影、迪士尼乐园（其实还有游轮），以及迪士尼各种周边玩具。

这里面蕴含了 迪士尼最核心的商业模式：内容、渠道和衍生品的全产业链模式。

其中，内容是链条发起的原点，传播渠道是内容的放大器，而衍生品部分，则将内容所有的价值释放到最大。

全产业链的案例分析——《冰雪奇缘》

2013年，迪士尼上演了一部卖座动画片《冰雪奇缘》

这部电影一出来就让人耳目一新，因为这不仅是迪士尼最擅长的公主类故事，制作非常精良。

同时又很有新意，因为这个电影最后和王子没什么关系，是两个公主在一起了。

另外，这部电影在美国本土狂收4亿美金票房，全球票房12亿7千万美金。应该是影史上最卖座的动画片之一了。

这时候，迪士尼打造出了一个“爆款”，或者换句现在比较流行的词汇，叫IP。有了《冰雪奇缘》这个席卷全球的IP，迪士尼这部赚钱机器就可以启动了。

首先是内容本身的钱 。全球票房里，迪士尼大概能分到三分之一左右。

于是迪士尼再票房方面的收入，大概是3亿美金。《冰雪奇缘》的成本是1.5亿美金，算上宣传发行等等的费用，成本大概是2亿多美金。可以说光票房，迪士尼已经盈利了。

其次是内容之外的衍生品 。电影上映大概4个月左右，迪士尼就可以发售DVD和蓝光碟了。《冰雪奇缘》的DVD是最畅销的儿童影片之一，影像产品已经卖掉接近1000万张了。

另外，里面有一首畅销单曲叫做《Let It Go》，这首单曲，现在已经卖出了超过500万，而电影的原声专辑，也卖了超过500万张。

接着，迪士尼推出的一系列《冰雪奇缘》的玩偶就要出场了。不管是在迪士尼主题公园的店里，还是亚马逊、沃尔玛、塔吉特（这是另外一个很大的美国超市），随着电影上映你就能看到大大小小各种玩偶、组合套装。

这些衍生品应有尽有，甚至还有女主角的裙子、睡衣、王冠、蛋糕。又是一大笔钱。

另外还有游戏。迪士尼和索尼联合推出了《冰雪奇缘》版的PS4主机，还有各种三消休闲小游戏，《冰雪奇缘》卡拉OK的App 等等。

然后，百老汇又推出了《冰雪奇缘》的歌舞剧、图书。

除此而为，绝对不能缺少的，是在全世界各地的迪士尼乐园里，推出《冰雪奇缘》主题游乐项目，吸引更多的游客去消费。

最后还有一个大招，那就是，推出《冰雪奇缘》的续集，《冰雪奇缘2》，让这个角色一直活下去。现在续集已经定档2019年11月27日，到时候就可以在电影院里看到了。

再告诉你一个小的秘密。在北美，迪士尼的动画一般每七年会拿出来在各种渠道重映一遍，因为，总有新的孩子会出生，他们同样需要看迪士尼的动画片。

《冰雪奇缘》这个案例。所谓内容是原点，就是首先要制作出好的内容，卖座的内容才能变成IP，得以延伸；其次，需要有包括影院、电视、网络在内的各种渠道，来放大好产品的价值；

最后，需要有各种衍生品渠道，不管是游戏、玩具，还是游乐园，这样才能将好内容的价值释放到最大。

说到这儿，你应该明白了，为什么中国的娱乐公司都希望能理解迪士尼、模仿迪士尼、超越迪士尼了。

天时地利埃斯纳

迪士尼是如何走到今天的，是谁打下的这个基业呢？

应该说，迪士尼能在过去漫长的三十年时间里逐渐变成现在这样的全产业链赚钱机器，正是印证了那句话：天时、地利、人和。

从1984到2004年，迪士尼可以说实现了业务的腾飞。

它从一家年收入16亿美金的公司，变成了一家年收入308亿美金的公司，收入增长19倍之多；利润也从1亿美金变成了45亿美金，涨了45倍。

但在这段辉煌之前，迪士尼已经陷入了接近二十年的低谷，甚至在1984年时，还差点被一个金融大鳄恶意收购，经历非常惨痛。

作为一家当时已经成立五十多年，创造过非常多辉煌的公司，想要变革是非常困难的。因为这其中有太多的阻碍和包袱，并且大众早已对迪士尼有了固定的品牌认知，要改变这些都需要很大的勇气。

好在迪士尼在那个时期正好赶上了天时、地利与人和的配合。

天时，是指当时的娱乐业和好莱坞，正好来到一个高速发展的黄金时代的前夕，本身就在经历变革。这给迪士尼的改变创造了条件；

地利，是指当时的迪士尼正处于低谷，反而施展的空间很大，因为那时，活下去才是最重要的；

人和，则指主导这一切改革的人正好是当时最正确的人选，他就是迪士尼从1984至2004年间，在任时间长达20年的CEO迈克尔·埃斯纳。

正是这个埃斯纳，奠定了迪士尼现在整个产业和利润链条的基础。

接下来，从天时、地利、人和三个方面，来讲讲那段时间迪士尼的变革。

天时

20世纪70年代中后期，家用录像机面世。

很多家庭开始用家用录像机来刻录电视台播放的经典电影。这对于当时电影公司渠道策略的冲击是非常巨大的。

从某种程度上来说，家用录像机的发明很像当今的互联网，由于大家有了新的观看娱乐内容的渠道，倒逼电影制作公司开始针对这个渠道进行产品的制作和发行。

所以，那时候好莱坞的很多电影制片公司，都开始陆续发行一些电影录像带，提供给租赁市场。

这就是一个典型的，新技术带来渠道变革，渠道变革又带来了内容生产方式变革的一个例子。

地利

1984年，迪士尼找来了新的CEO迈克尔·埃斯纳。

埃斯纳当时获得的最大的“地利”，其实就是，由于沃尔特·迪士尼去世，公司一下陷入了群龙无首的阶段，迪士尼逐渐陷入了最低谷。

在生死存亡的时刻，反而不管是股东、董事会还是管理层，都会甩掉各种偶像包袱，一切都为了生存，一切都为了利润。

所以，埃斯纳任职的时候，签的合同都是和利润紧紧挂钩的——当时除了基本年薪和期权以外，迪士尼年利润超过一亿美金的部分，要分2%作为奖金给埃斯纳。

有了这种环境上的便利，埃斯纳的改革就开始了。

他上来就施展了三板斧：

首先，他提高了迪士尼乐园的门票价格 。那时候迪士尼乐园全世界只有一个，所以不用担心提价后就没人来了。

沃尔特·迪士尼在建立迪士尼乐园的时候，是想把它打造成一个美好的乌托邦，也希望能让更多的家庭和孩子来玩。

但是埃斯纳可不管这么多，他的眼里只有生存和利润；

第二步，是拼命扩张 。埃斯纳首先力主在巴黎开建一个新的迪士尼乐园；其次，他主张为主题公园增加各种配套设施，比如酒店、餐厅、迪士尼专卖店等等。

也就是说，现在迪士尼乐园常见的那些配套设施，都是那时候开始建立的。只有这样，才能让游客更多地在迪士尼里面消费。

在他的领导下，公司拥有的酒店房间从2500个迅速增加到32000个，利润也大大提高了；

最后，也就是当时好莱坞的电影公司逐渐开始售卖家庭录影带。其实本来迪士尼也有这个业务，但并没有力推，因为他们怕迪士尼的经典形象如果过多地出现在家庭里，可能会伤害迪士尼的品牌。

但公司在低谷中，当然就顾不上那么多了，何况埃斯纳对迪士尼品牌本身也没有那么多顾虑，他的核心指标就是利润。

于是，迪士尼把电影录像带从80美金一盘大幅降价到30美金，并且投入巨资宣传 。

他们主推的第一部录像带《木偶奇遇记》，一下就卖出了170万盘，直接收入就是5000万美金。当时迪士尼全年利润不过一亿美金。

《木偶奇遇记》之后是《睡美人》。当时埃斯纳的团队算了一笔账，迪士尼的电影平均每七年要重映一轮，因为总会有新的孩子出生和长大。

如果《睡美人》在未来20年里重映3至4次，按照估算20年的总收入不过1亿美金出头。

但如果现在就做成录像带，他们预计能卖300万盘，按照每盘30美金计算，这一年直接收入就接近1亿美金。

利润如此丰厚，还有什么可等的呢？于是，埃斯纳的团队再次加大了广告预算，力推《睡美人》的电影录像带。最后真的卖出了300万盘。

图为迪士尼的《木偶奇遇记》

在这三板斧之后，仅仅四年时间，迪士尼的收入就翻了三倍，股价翻了四倍。

由于经营成功，埃斯纳本人一年的收入也超过了4000万美金，成为了美国收入最高的企业管理者之一。

环境的宽松带来的“地利”，让埃斯纳得以施展以前管理层不敢采取的一些追逐短期利益的措施，而这些措施也一举将迪士尼从颓势中带了出来。

虽然这个时间段他也做过一些错误的决策，但是改革总有风险，埃斯纳早期的工作可以说瑕不掩瑜，甚至非常成功。

人和

最后的“人和”，我们可以多说说迈克尔·埃斯纳这个人。

虽然埃斯纳业绩出色，但他从来不是一个有魅力、受到大家拥戴的人。相反，他在迪士尼一个著名的绰号叫做：暴君。

埃斯纳其实是一个非常自大、傲慢、专制、自私、好大喜功、不顾他人感受的人。他在位期间做过很多令人发指的事。

比如挤走了自己最得力的部下卡森伯格，也就是梦工厂的创始人。《怪物史莱克》、《驯龙高手》、《功夫熊猫》等等卖座的动画影片都是卡森伯格的杰作

他还得罪甚至说玩弄了自己的好友迈克尔·奥维茨，目前世界上最大的经纪公司之一CAA的创始人；另外，无数人因为他的性格和暴戾的脾气而离开了迪士尼。

关于埃斯纳，还有很有趣的两点：首先，他在来迪士尼之前几乎没有看过迪士尼的作品，也丝毫不感兴趣。

之前我们在讲皮克斯的时候提到的，乔布斯很看不起埃斯纳，就是因为他对动画制作一点好奇心都没有；另外，埃斯纳还是迪士尼历史上，第一个不姓迪士尼的CEO，也就是第一个外请的CEO。

甚至，埃斯纳这种暴戾的性格，和追求短期利益的经营理念，最后也导致了他的失败。在迪士尼最后的几年时间里，埃斯纳彻底失去了人心。

不管是股东、同事，还是观众都在指责他，为了追求短期利润而不顾企业的长期价值，到处得罪合作伙伴。迪士尼已经从那个“给人带来快乐和幸福”的公司，变成了一个贪婪又没有灵魂的企业。

而且，他还迟迟不想确认接班人计划，准备一直在CEO位置上坐下去。

甚至有一件有点荒谬的事，曾经埃斯纳得过一场大病，一年里连续做了几次手术，非常危险。但哪怕在这个时候，他也不愿意公开自己指定的公司CEO继承人，而是把名字写在一个信封里，说如果自己没死，这个信封就不能打开。

于是在2004年，以罗伊·迪士尼（也就是创始人沃尔特·迪士尼的侄子）为首的董事会，联合了43%的股东，在年度股东大会上要求罢免埃斯纳的职务。

最终这场斗争以股东的胜利结束，执掌了迪士尼超过20年的埃斯纳黯然退位，接任者是之前我们提到过的，促成皮克斯与迪士尼并购的鲍勃·伊格。

在当时的情况，如果不是埃斯纳这种傲慢专制的性格；不是他对迪士尼的品牌和作品感情没有那么深，做起决定来没有什么包袱；

不是他好大喜功，大举兴建迪士尼乐园，花大价钱收购ABC和ESPN电视网，迪士尼也不会拥有现在这样，从内容IP，到全方位的传播渠道，以及玩具、酒店、游轮等衍生业务的全产业链商业模式。

某种程度上来说，这样一个人格并不完美的CEO，正是困境中的迪士尼最需要的。这可能才是“人和”的真正意义。

买买买帝国

迈克尔·埃斯纳，可以说他为迪斯尼的辉煌立下了汗马功劳，但同时也因为傲慢和自大，最后黯然退场。

他的功过，留给后人慢慢评价。而接替他的，是之前公司的COO鲍勃·伊格，也就是那个将埃斯纳打下的基础发挥到极致的人。

迪士尼这十年来不断创造辉煌最重要的一个原因是，它做了一些最重要的收购。

某种程度上来说，如果没有鲍勃·伊格主导的这些买买买，迪士尼可能不会有如此的成就。

影响行业的收购

在收购皮克斯的2006年年初，迪士尼正处于又一个低谷。

毕竟埃斯纳后几年的管理是比较糟糕的，跟合作伙伴的关系闹得也很僵，迪士尼已经很久没制作出好的动画作品了。好在鲍勃·伊格促成了对皮克斯的收购。

鲍勃·伊格后来在接受采访时讲到过一件小事，他在当上CEO之前，去参加香港迪士尼乐园的开幕仪式。

鲍勃·伊格说，他在看游行的时候有一种恍然大悟的感觉，他意识到十年以来最好的动画角色全是皮克斯创造的。从那个时候开始，他就萌生了收购皮克斯的想法。

在把皮克斯并入迪士尼之后，以卡特穆尔和拉赛特为首的团队，把自己很多好的工作流程和文化也带进了迪士尼。

比如开放的沟通氛围、智囊团的机制、考察旅行、鼓励冒险等等。

所以迪士尼的动画部门在他们两个的引领下，逐渐恢复了活力，制作出了像《冰雪奇缘》、《超能陆战队》、《疯狂动物城》等等一系列好电影，同时皮克斯也在不停地贡献着新的IP。

这次好的合作，让鲍勃·伊格有了两个很大的启发：

首先 ，他自己并不是一个以创意和讲故事闻名或出身的CEO，从这个角度上说， 他非常需要优秀的人来帮助 。约翰·拉赛特就是很好的例证。

鲍勃·伊格的优势，在于设定战略、精细化的运营，另外他谦虚、和善以及真诚的特质，可以赢得很多好的合作伙伴。

之前我们也讲过，连乔布斯这么挑剔的人，也把伊格当成可以推心置腹的好朋友。这是很难得的；

其次 ，鲍勃·伊格也意识到， 迪士尼集团本质是一个内容或者说IP的生意，所以他应该不断把世界上最好的内容纳入到迪士尼旗下

在内容—渠道—衍生品这个覆盖全产业链的模式下，内容是那个核心的驱动引擎。只有好内容进来，这台赚钱机器才能运转起来。

当你在购买好内容的时候，优秀的人自然也就被买过来了。所以在2006年迪士尼收购皮克斯之后，十年间伊格做的最重要的一系列事情，就是：买买买。

图为鲍勃·伊格

漫威与星战

于是，在2006年以74亿美金的高价收购皮克斯之后，伊格又力主迪士尼做了两次娱乐业非常重大的并购。

分别是，2009年以42亿美金收购漫威，以及2012年以41亿美金收购卢卡斯影业，也就是制作了《星球大战》这个IP的工作室。

这两笔收购，伊格同样做了非常充分的准备。

在收购漫威之前，他组织了一大批实习生，去搜罗能找到的所有漫威的漫画，然后写报告给他，来评估故事、角色等的价值。

可以猜猜漫威的旗下有多少个角色呢？8000个！

伊格做了一圈调研之后就判断，漫威是一座沉睡的金山。

收购卢卡斯的电影工作室也很有意思。当时伊格和卢卡斯在吃早餐，一边聊电影，一边看似不经意地问了他一句说：“你有想过卖掉自己的公司吗？”当时卢卡斯已经快70岁了，的确在考虑退休的事了。他说：“我其实正在考虑这件事。”

于是六个月之后，伊格打电话给卢卡斯说：“还记得半年之前我们吃早餐的时候聊的那件事么？”

伊格的这句话看似不经意，其实是早有预谋的。

在和卢卡斯会面之前，他一口气把六部《星球大战》全看了一遍，边看边做笔记。这让他在和卢卡斯的会面里，充分赢得了对方的好感。

现在看来，这两次收购的成绩单都非常出色。

漫威的超级英雄电影系列这几年可以说是大热，钢铁侠、美国队长、绿巨人、奇异博士、复仇者联盟等等，这些电影都获得了非常好的票房成绩，也给迪士尼贡献了众多新的IP；

《星球大战》电影重启的第一部，就在全球拿下了超过20亿美元的票房，位列整个电影史的第三名（仅次于《阿凡达》和《泰坦尼克号》）。

漫威和星战系列为迪士尼这几年的公司业绩，做出了巨大的贡献。

另外，收购漫威和卢卡斯影业还有一个特别的考虑——迪士尼很长一段时间以来，因为角色形象等原因，吸引的主要是女孩子。

但是超级英雄和星球大战的加入，让他们一下赢得了男孩子的心。

可以说没有这些收购，就不会有迪士尼现在的辉煌。

漫威和卢卡斯影业之所以愿意把自己卖给迪士尼，除了业务上的协同性之外，很大程度上是因为他们看到了迪士尼是怎样对待皮克斯的。

迪士尼收购皮克斯之后，不但非常尊重皮克斯自己的文化和工作流程，还反过来让皮克斯对迪士尼产生了影响。两家的合作非常愉快。

其实出售自己公司的人，很多时候就像把自己含辛茹苦拉扯大的孩子送人一样。没人希望自己的孩子不被好好对待，而且最好在新人家还能成长，焕发出新的活力。

所以迪士尼这种对待自己收购公司的方式，为整个行业立下了一个很好的标杆。

实际上乔治·卢卡斯就和鲍勃·伊格说过：“如果有一天我真的决定把公司卖掉的话，唯一的目标就是卖给迪士尼。”

你会觉得伊格是个非常出色的CEO。他很有眼光，为迪士尼定下的收购战略非常成功；

同时，他为人谦逊和善，为迪士尼争取到了很多合作伙伴的信任，可以说是广结善缘，为建立这样一个娱乐帝国打下了坚实的基础。

但如果我们回头看看上期聊到的同样成功，但是脾气暴躁、专制的迈克尔·埃斯纳，如果这两个人担任CEO的时间换一下，迪士尼还会有现在的成功吗？

很可能就不会了。所以对于一家公司来说，什么时期选择什么样的领导人也是非常重要的。

风险投资家本·霍洛沃兹（Ben Horowitz）写过一篇文章叫做《和平时期的CEO和战争时期的CEO》，公司在不同阶段、遇到不同情形的时候，对于领导者的要求也是不同的。

对于我们自己来说也是一样的，在不同的时刻、不同的人生阶段，选择怎样的成长和前进的方式，也是应该时不时地跳出来看看的。

高度控制与VR技术伦理学

这段时间，市场上有一个重磅传言，就是苹果有可能收购迪士尼。

如果这个交易成真，那么8000亿美金市值的苹果和2000亿美金市值的迪士尼一起，将会组成人类商业史上第一家价值万亿美金的公司。

苹果收购迪士尼的逻辑在哪儿呢？这两家公司合并的真正基础是什么，会成功吗？

先来简单说说苹果收购迪士尼的基础逻辑。

苹果收购迪士尼不管在人还是事上，都有着很好的协同性。

从业务上来说，迪士尼的好内容（IP），加上苹果“硬件+软件”渠道的生态，是非常契合的，苹果可以由此真正变成一家全产业链的霸主型公司；

从人的方面上，相信你现在也知道，苹果、皮克斯、迪士尼之间有着悠久和良好的历史。

因此，至少从这两个方面，收购都是可行的。

“高度控制”的产品哲学

如果你细细观察，这两家公司在“产品哲学”方面是高度一致的。

如果你用过苹果的产品，比如iPhone，应该对苹果的产品哲学很有体会。

所谓产品哲学不是什么重视设计，把产品做到极致这种很空的东西，而是——苹果的理念是 打造一个高度控制的产品环境 。

什么是高度控制？就是作为消费者，你对产品的操控权限非常低，操控权都把握在苹果手里。

比如，iPhone是无法更换电池的，一旦你自己拧开螺丝钉打开了手机后盖，你就失去了保修资格；

苹果自家产品之间的协同性是很高的，笔记本电脑Macbook，平板电脑iPad，手机iPhone之间的互通互联都非常方便，你有一个苹果账号就能穿梭在所有产品之间

苹果手机的iOS系统也是高度控制，不允许任何修改，所有上架的App都要由苹果来审核等等。

回到刚才说的，苹果的产品哲学本质是，“只有我来高度控制一切，人们才能享受最佳的体验。你作为消费者呢，不要瞎折腾，我给你什么你用什么就好了。”

如果你带着这个视角来看迪士尼，你会发现，这两家公司在“高度控制”这一点上是如此一致。最好的例子就是迪士尼乐园。

如果你去过迪士尼乐园，你会发现，从一进入迪士尼乐园的那一刻直到你离开，每一个环节都是被迪士尼高度把控的。

比如你坐的所有娱乐设施，每个环节都是专门设计的；你去买吃的，不同主题区域，比如西部、科幻、公主城堡等等，一定有不同风格的食物和包装；

你在街道上看到的各种可以拍照的迪士尼角色，都由专人扮演。他们有一个严格的规定，就是玩偶的头套，绝对不允许当着观众的面摘下来。

甚至如果你坐地铁去香港迪士尼乐园，坐到那一站的时候，整个地铁站的主题就都是米老鼠唐老鸭了，连报站的语音也是特别设计过的，会说“欢迎进入迪士尼的奇妙王国”

所有这一切都是为了打造一个真正的梦幻王国，让一切都变得特别可信。

实际上迪士尼的创始人沃尔特·迪士尼在世的时候，一度想直接创建一个巨大的乌托邦，这种乌托邦就建立在“高度控制”之上。

乔布斯生前与迪士尼的合作，促成了迪士尼收购皮克斯。

所以，苹果和迪士尼的契合，不仅是创始人关系和业务上的契合，更有产品哲学、公司文化上的契合。

当然，这种千亿美金级别的交易能否发生，还由很多具体因素决定。

比如，现在苹果的确有2500亿美金左右的储备，但是大多都存在海外。一旦要调回美国本土，政府可能会收取不低的税款，能不能和美国政府达成一致，会很大程度上影响这笔交易。

迪士尼乐园——我们目前拥有的最佳虚拟现实

这几年有一个很火的概念，VR和AR，全称是Virtual Reality和 Augmented Reality，也就是虚拟现实和增强现实技术。

很多大公司和创业公司都在布局这个领域，它们也被视为继智能手机之后的下一代计算平台。

李如一老师的《一天世界》说到，大家一直在热炒VR和AR未来能给我们带来什么新的体验，但其实我们早就体验过这个技术了，在哪儿呢？就是在迪士尼乐园里。

什么是VR或者AR技术？就是通过计算设备，模拟出一个虚拟的世界，或者把技术叠加在真实的物理世界之上，然后我们可以在其中社交、学习、娱乐等等。

实际上，这种体验在迪士尼乐园里早就实现了。

不管是你在里面看4D电影，还是刚才我们提到的，迪士尼乐园会为你营造一个亦真亦幻的环境，这都是VR或者AR技术追求的目标。

在迪士尼的世界里，你可以忘掉烦恼、尽情玩乐，甚至和乐园外真实的物理世界暂时脱离。这就是VR和AR能达到的效果。

图为上海迪士尼乐园，带人进入极具真实感的童话世界。

再做一点延伸，如果现在说，我们几百年前其实就有AR和VR技术了，你会相信吗？你肯定觉得在胡扯。

但如果我们把虚拟现实和增强现实技术再做一点抽象，你会发现，它们提供的不就是一个让你脱离现实，进入虚拟世界的功能吗？

从这个角度讲，其实书就是VR设备。

想象一个场景，你躲在被窝里看金庸的武侠小说或者《甄嬛传》。其实在那个时刻，书的边框就是屏幕，书上面的文字就是技术，让你能够进入一个武侠世界，或者宫斗情节里。

在那一刻，你也是欢乐的、投入的，和现实世界也是脱离的。所以，书也可以是VR设备。

那这和我们有什么关系呢？请你来思考一件事。书和你想象中的高科技VR设备最大的区别在哪里？

最大的区别是，你在读书的时候，需要参与创建整个虚拟环境的工作是比较多的。

金庸用文字描绘的武侠世界，需要你通过想象还原出来，当然每个人在还原的时候会有一些不同，但工作量是类似的；

而高科技的VR设备呢，作为消费者，我们的大脑需要参与的程度则非常少，因为所有的东西都已经非常清晰地展现在我们面前了，不用自己完成太多工作量了。

Netflix顺风顺水，迪士尼难道大势已去？

总结：迪士尼

迪士尼现在全年收入规模接近600亿美元，主要收入来源是四大部分。

最大的部分叫“媒体网络”，是二十年前左右收购来的ABC电视台和ESPN体育频道，收入占比40%左右；

第二大部分叫“主题乐园与度假区”，就是大家很熟悉的迪士尼乐园和一些酒店、游轮业务，收入占比30%左右；

第三大部分是“影视娱乐”，像漫威电影、皮克斯动画、星球大战工作室这些业务就在这个板块，收入占比有17%～18%；

剩下10%左右的收入，是由一个叫做“消费品与互动媒体”的部分贡献的，你买过的迪士尼玩具之类的就属于这部分。

Netflix

对于Netflix来说，它的业务就更简单了。

Netflix是目前全球最大的视频流媒体服务商，说白了就是你在Netflix上可以看到各种电影、电视剧、纪录片等等。

它唯一的商业模式就是会员付费，每人根据套餐的不同，每个月要交8至14美元，而且只要交钱，所有内容就可以随便看，会费的区别主要是视频清晰度。

Netflix现在一年的营收是110亿美元左右。

丨迪士尼和Netflix之间发生的三件大事

迪士尼和Netflix，突然在2017年发生了一系列直接的联系，甚至开始成为了竞争对手。

这个现象是过去一年里发生的最重要的商业现象之一，也是未来四五年内最值得关注的商业领域的一个大主题。

鼓励大家去持续地关注迪士尼和Netflix这两家公司的互动和争夺，可以在这个过程里看到很多东西。

2017年对于这两家公司来说，有三个不大不小的转折点：

转折点一：在2017年8月，迪士尼发布第三季度财报的同时宣布，会在之后终止和Netflix的合作。

这个消息的背景是，之前在2012年的时候迪士尼和Netflix签署了授权协议，也就是在Netflix的平台上可以看迪士尼生产的各种内容，为此Netflix每年要向迪士尼交2亿至3亿美元的授权费。

这个消息的宣布就意味着，合约完成之后迪士尼决定不再续约了。

同时，迪士尼宣布自建两个流媒体平台。

一个是基于EPSN体育的，这个平台今年就会上线，为观众提供超过10000场体育赛事现场直播，包括棒球、橄榄球、网球等等。

第二个平台就是典型的和电影、电视剧相关的，会在2019年推出。

到时候用户可以通过迪士尼自有的流媒体平台收看该公司发行上映的新电影和电视节目，包括皮克斯动画等等。

转折点二：2017年8月，美国最金牌的美剧制作人之一Shonda Rhimes，在和ABC电视台合作了十五年之后，决定转投Netflix。

Shonda Rhimes最著名的作品是《实习医生格蕾》《丑闻》《逍遥法外》等等，都是ABC旗下的大热和长寿美剧。

而这次Rhimes和Netflix签约四年，每年的合同金额超过一千万美元。

别忘了，ABC是迪士尼旗下的电视台，每年给集团贡献大量广告收入，这次Shonda Rhimes从迪士尼转投Netflix影响的确不小。

转折点三：整个2017年，迪士尼的股价几乎没动，而Netflix的股价翻了一倍还多。

所以到了2018年2月这个时间点的时候，迪士尼的市值是1500亿美元，而Netflix已经是1100亿美元了——别忘了这两家收入可还差着6倍。

之前市场上总有分析师说迪士尼应不应该买下Netflix，现在迪士尼想买也买不起了。

这三条消息汇总起来一看，局面显而易见——两家曾经是一大一小、互相合作的上下游、商业模式完全不同的公司，现在开始成为最大的竞争对手了。

这背后不仅是两家公司之争，还是两种商业模式之争，同时也是硅谷和好莱坞之争，科技极客与娱乐大亨之争。

丨迪士尼和Netflix事件的最大看点

一组概念：“平行”和“垂直”。

如作为“平行型”的企业谷歌，应该让自己的服务尽可能在各种地方出现，这样才能最大化自己的收益和利润；

而“垂直型”的苹果，要让非常特别的服务和体验只出现在自己的体系里，这样才能留住客户，留住收入；

而对于迪士尼来说，迪士尼最擅长的就是打造差异化的、更高级的内容，迪士尼动画、皮克斯工作室、漫威电影、星球大战、迪士尼乐园等。

之前我们把迪士尼和苹果放在一起比较过，当时我们说这两家都是实行“高度控制”文化的公司——进到迪士尼乐园里和进到苹果iOS系统里的感觉是一样的，它们都极度重视你的用户体验，并且在能不开放的地方全都不要开放，而是自己来把控。

对苹果的理解用一句话就能概括——这家公司通过各种非常专属的、特别的、高级的软件和服务来卖出更多的iPhone和Mac，然后把你留在这个生态里。

这应该是世界上最典型的一家“垂直型”公司了。

但在垂直和平行这个方面来看，迪士尼和苹果的模式正好相反，迪士尼的商业模式一直是“平行型”的——创造出好的、特别的内容，然后授权给无数个平台去播放，不管是各种电视台，还是Netflix这样的流媒体服务商，还是卖各种DVD，甚至是把电影拿到电影院上映——迪士尼的一切目的就是让迪士尼的产品和内容尽可能接触到所有人，这和谷歌希望让自己的服务触达所有人是一样的。

然而迪士尼现在面临的问题是，由于传统的渠道开始衰落了，越来越少的人看电视甚至去电影院看电影了，于是这种“差异化的顶级内容”+“平行型的商业模式”就开始出现了一点错位。

本质上，迪士尼可以效仿苹果：打造一个垂直的商业模式，让自己的内容独家供给自己的用户，但价格可以贵一些。

迪士尼也可以效仿谷歌：追求一个平行型的商业模式，让自己的内容触达到更多人。

所以比起像苹果一样，向一小群人收比较多的钱，迪士尼可以向每个人收一点点钱，就像谷歌一样。

但是，这里面有一个非常重要的逻辑：如果你要成为谷歌这样的公司，也就是可以向每个人收一点点钱的公司，你必须成为一个巨大的节点。

我们在谷歌上可以找到无数的网页和信息，这些网页和信息基本是互相独立不相关的，所以谷歌成为了几十亿人寻找信息的时候“落脚”的那个节点；

我们在Uber上可以找到理论上无限的车辆，这些车辆也是互相独立不相关的，所以Uber成了人们出行的时候选择服务的那个节点；

我们在淘宝上可以找到理论上无限的商品供应，所以淘宝成了人们需要购物的时候落脚的那个节点。

简单说就是“流量+广告”的模式。但不要忘了，获取“流量”的天然要求就是你的服务应该聚合足够多的供应商——不管是商品，还是车辆，还是房屋，还是信息。

而这次迪士尼打造的流媒体服务好像卡在了中间：

首先，这个服务不会囊括迪士尼体系以外的内容，这听起来像是苹果的垂直模式；

但同时，迪士尼又说它们服务的价格会很低，希望借此能吸引更多的人来，甚至之后积攒了一定流量之后考虑使用广告模式创造收入。

而在这背后，可以看到一个巨头面临转型时候的无奈。

迪士尼为什么选择这样一种有点别扭的服务模式？

因为一方面，流媒体来势汹汹，而且已经开始从内容和人才的层级来撬动好莱坞大片场的利益了，迪士尼不可能无动于衷；

但另一方面，通过高度控制来创造独家好内容的生存方式已经深深印刻在了迪士尼帝国的基因里，如今如果让它们瞬间转型成“谷歌”模式，不但把自己的内容放在自家平台，还要在自家平台上容纳各种大大小小的内容供应商，变成一个真正的节点，好像这听起来又太不迪士尼了。

所以，它们到底能成功么？都在拭目以待。

整理至《张潇雨的商业经典案例课》