到底什么是公司的使命和文化呢？如果我们仔细观察，会发现每个伟大的公司都有非常清晰的使命和文化。Airbnb的使命就是让人能够以天下为家，它的文化就是“Be a host”，友善、好客。谷歌的使命是组织全球的信息，它的文化是自由、民主、精英。特斯拉的使命是，让汽车如自来水一样方便，它的文化是技术优势和没有不可能。

作为一个公司的创始人，如果你要做百亿美元的超级独角兽，你要做三件事情： 一、引领公司的文化和使命， 二、汇集顶尖人才， 三、让自己变得更强大。 这三件事不可以授权给团队做，是创始人自己必须要做的事。

预测、破局点和all in，核心就是“火车头”（成为某个垂直市场的第一）

思考战略的方法：现象及规律。

你想靠微创新、靠比别人好一点来抢占市场，从方法论上讲你就要放弃这种妄想。

为什么工业时代的企业会全部都褪色掉？因为这个时代的背景全变了。

破局点的特征就是极简、差异化、自增长。[笔记]这是真正的技术性干货了，所有的破局的原则，基本都在这三点。极简是说不要太复杂，虽然这个世界的本质是复杂，但大繁至简，破局点是要找到最核心本质的发力点，极简可以是理念极简，可以是产品设计极简，也可以是业务模式极简，但极简不是极端，也不是简朴，一个极简理念的产品可能需要大量核心资源的堆积，比如苹果公司的产品。差异化思想好像在任何时候都要强调，因为这个世界的内在推动力是分工协作，那必然是做的事不能太雷同，否则大家都做一样的事哪里来的协同，一定要找到跟市场现有参与者不同之处，从有利于提升社会运作效率的角度出发，设计将要提供的服务。自增长，要求有自我迭代能力，自我强化能力，这必然是一个成熟系统才有的，打造一个自我循环、自我升级的、可持续服务客户产生现金流的系统，是创业成功的标志，也是每个人奋斗的目标。

过去有个说法叫“体系带单品”，但现在流行叫“单品带体系”了。[笔记]没有龙头产品，再多一般产品，也白瞎，只有龙头产品才能带来资源聚集，才更有延展力度。

你有了一个第一，就可以创造更多个第一。我把这称为“火车头理论”，全力打造好火车头，当火车头足够快，你可以挂很多跑得一样快的车厢。如果没有这个火车头，车厢再豪华也是没用的。
[笔记]先建立小范围内的垄断,再逐步延伸。这是火车头理论,有个局限是指后面带动的车厢太多之后就会产生动力不足，就会遭遇天花板。相对升级之后的模型是动车组理论，没节车厢都有自己的动力源,车厢越多,速度反而不会变慢。

定战略第一步是寻找方向，也叫预测，第二步是找到关键的破局点，第三步就是all in，把资源围绕着它展开。

预测，第二步是找到关键的破局点，第三步就是all in，把资源围绕着它展开。

用互联网的思路管理公司，让用户帮助你管理，这也是小米极力推崇的粉丝文化。

对战略的理解，对公司目标的理解，对公司的信心都是非常高的。缺点就是到了基层员工那里，有些东西传递不好。

这个时代越来越多的小团队自由组合和公司做更focus的事。大家做业务的时候，要把目标不断地简化，整个战略方向变简单，以此简化管理

互联网时代的管理理论应该是被重构的，罗振宇说是自由人的联合，现在信息传递太简单、太快了，你不需要以前的非常强的层级化管理去完成管理的目标。

我想了很长时间，后来用了一个方式叫业务带管理，核心还是把业务做好，积小胜为大胜，业务做好以后就有机会去把大家统一起来，至少给大家信心。为什么长征的时候四渡赤水很重要，仔细想想四渡赤水就是来回跑嘛，但是每一次都在打小胜仗就有可能让大家认可你。

这也是为什么小米手机一开始的时候一直不打广告，如果小米依赖广告带来用户，就很容易变成一场依赖钱的游戏

所谓的势能应该是，俯冲的时候找到一个开阔地，就是所谓的蓝海，而你的对手还不怎么强，你可以迅速地建起一个比较强的阵地。

找到方向，再用合适的执行力去把它做出来，我觉得这是创业者、CEO或管理者非常重要的能力。把二者结合起来，执行力其实也是战略的一部分，要把关键性的执行点作为战略考虑进去。 你一定要考虑到你的战略和你的执行是不是一致的。小米的一张海报做那么久，雷军说如果这张海报要通达几千万用户，那么这张海报就是战略的一部分。战略是从方向到执行这样直切下去的，CEO花时间在这张海报上，就是为了确保这个战略执行下去。如果海报做得很差，用户看了几个字就看不懂了，那所有的东西就卡住了。你有没有能力做到穿透性？如果没有能力做到这个穿透性，那这件事你就不能做，因为你做了就不是好战略，好战略一定是能做下去的

找到方向，再用合适的执行力去把它做出来，我觉得这是创业者、CEO或管理者非常重要的能力。把二者结合起来，执行力其实也是战略的一部分，要把关键性的执行点作为战略考虑进去。 你一定要考虑到你的战略和你的执行是不是一致的。

创业者在思考战略时，一定要把执行这一环不虚无地细想，要把自己团队的能力、自己在什么位置、要制定怎样的方式都想清楚，用普通部队也能打胜仗才是你的价值。

创业者一定要丢掉自己的执行力比大公司更好的幻想，才能正确看待你的战略。

好的战略是不依赖于好的执行力的。

这几年我的心得就是，把一个东西想清楚就是一个新维度，就能站在比别人更高的维度上，执行的时候又比别人更凶狠，这两者加在一起，你就基本上赢了。

创业者一定要花很多时间去想这个战略。 在创业过程中，花时间去思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行。

创业者从最开始就应该知道，自己想做一家什么样的公司以及怎么做。公司的好坏就等于战略层与执行，或者战略层与组织能力，就是创始人制定一个好的战略后组织、执行得怎么样。

有种说法叫“现象即规律”，当某个现象发生的时候，它背后一定存在某种规律。比如，一瓶水一定不会自己烧开，但是从量子物理的理论考虑，它是有机会发生的，只是概率太小，所以这个现象永远不会出现。

人、财务、业务，创业者要知道自己需要什么，到哪里去找这些资源，打法从哪里收集。比如雷军做小米找盟友、找合作资源，他非常清楚去哪里找，并且知道怎么找回来。 3.执行 身为创业者应该和团队同甘共苦，从精神的角度而言，这是很有必要的。但千万不要缺哪里自己补哪里，没有快递员自己就当快递员。同甘共苦不是让创业者自己去打杂，而是要找到自己的方法论。你的团队不需要一个干杂事的老板，而需要一个找到对的方向的老板。创业者要花费足够多的时间去做1%的事情。

创始人一定要想清楚这三件事：战略、资源整合和执行。 1.战略 独立思考，定期复盘，在更高的格局认识本质。

即使我们要选择一个细分的市场去建立自己的细分垄断，长期的大市场依然是首先要考虑的目标。因为很有可能你进入一个细分市场五年后，发现它真的就是一个细分市场，而且这种情况发生的概率是99%。 凡是做到最好的大公司，它可以起步于一个早期的细分市场，但最后必然要立足于一个大的市场。

一般来说，杠杆主要的力量集中在两端，一端是供给端，一端是获客端，电商获得订单叫获客，App获得流量也叫获客。如果一个创业公司要得到大的增长，最好找到非常具体的能直接带来业务增长的杠杆，无论在供给端还是在获客端，还要有非常具体的打法。

用小杠杆撬动大资源 还有一点特别重要，你必须要有杠杆。即使一个大的市场发生了变化，你还可以去泼水、去漫延。但就算你拿到了A轮、B轮、C轮的融资，依然只有那么点儿钱。前文我提到，在暴涨阶段要达到周对周有50%的增长，怎么才能真正做到？本质上来说，必须要有杠杆。社交网络是小米做品牌的杠杆，富士康是小米在供应商领域的杠杆。你相当于是用自己一点点的钱和资源撬动别人很多倍的流量、用户、钱和资源投入。[笔记]杠杆思维已经不能仅仅局限于财务融资领域，它应该是一种可习得的思维技能，学会他让我们懂得如何有效使用杠杆，以更好地达成目标。其核心是四个字，以小博大，关键作用在于放大效应。

打败巨人的是市场环境，是巨人在世界变化趋势下自己衰落而败。[笔记]请记住：是趋势打败环境。