一、其他部门不支持。只是人力资源部门在操作
1、高层参与
2、宣传教育
3、企业文化。强化执行力。
二、过程复杂，成本过高，效率低下
1、简化过程。绩效管理是为了解决问题，提高效率，降低风险。
2、可以不做。
3、针对改进。
三、不切实际的幻想
1、统一思想
2、正确认识。
管理者不要抱太高的希望。绩效管理确实具有激励效果，但激励机制牵涉的方面太广。激励机制要和绩效管理互相促进，共同发展。
四、绩效管理和实际管理变成两层皮
1、全员参与。内部宣传。
2、纳入流程。变成管理者必须要做的事。先追求有没有，再追求好不好。
3、强化监督。
五、过分重视绩效考核
绩效计划、辅导、反馈才是精髓。
1、固化流程。表格、流程、制度来规定绩效管理的执行。
2、辅导能力。
3、能力挂钩。
六、各部门绩效完成了，公司绩效没完成
没有自上而下的实施分解。
1、指标分解。基于公司战略目标。来实施绩效考核目标的分解。
2、模拟操作。模拟检查和评估。
3、明晰战略。战略可能只是高层知晓，而下属员工却不得而知。可告知所有员工。
七、认为绩效管理影响士气
不支持。有规则就有抵触。原本也是工作有疏漏的员工。
适当考虑照顾员工的情绪。如果各种方法用完了，还是没有用。讲究不用太过在意，毕竟进步是主流，发展是硬道理。
八、绩效信息收集困难
1、管理层面。审视是否明确划分每个部门的责权。最高管理层起到督促作用。可以召开专门的会议，让所有人参与讨论。
2、操作层面。流程是制度实施的保证。
3、人员层面。认知决定行为。
九、绩效信息经常出错
无意为之，减少传递的流程。
加强检查。信息评价人自己来检查，签字确实；再上级检查；最后人力资源部检查确认。
有意为之。增加犯错的成本，严惩不贷；加强检查；持续加强宣传教育。
十、过分强调绩效指标客观和量化
1、回归管理。
2、适度量化。不具备量化的特点，就不量化。
十一、绩效指标同质化严重
高层：财务、结果指标居多。
中层：流程、管理、业务等都有。
低层：执行类居多。
十二、奖惩实施不当
区分职责和贡献。职责是
惩罚失职而不是惩罚没有贡献
鼓励人们做贡献，要奖励。
奖励贡献惩罚失职。
尽管实施绩效管理在绝大部分企业来说都是阻力大于推力，但我们作为人力资源人员，不能因为有困难就不实施或者敷衍了事。我们应该站在企业发展的角度，看到更多实施绩效管理的好处。做好绩效管理，不仅仅帮助企业实现目标，帮助员工提升了个人能力。更重要的是，能做好绩效效管理这件事，会让人力资源从业者的发展之路更加宽广，大大增加了HR工作者在职场的竞争力。
