任何领导者的首要任务是组建正确的团队……第二是确保做出决策。
杰克•多尔西（推特创始人）
领导力的核心是组织正确的人做出优质的决策。优质决策定义为在优质决策六大要素中每一项都达到100%的决策。其中,100%是不值得花费额外努力或耽搁额外时间进一步改进的点。有一个大难题:必须怎样做才能实现优质决策？在解决这个问题之前，有必要先回头考虑一下决策或者做出决策的需求来自哪里？
明确决策需求。达成优质决策的过程从一个人宣布必须做出决策是开始。每天都会有许多需要做出决策的情况，其中大多数都是常见的、不苛刻的。不管决策是强加给我们的，还是我们自己提出的，动力源于危机还是机遇，宣布需要决策就会让大家集中精力开始行动。宣布需要做决策，使我们的注意力转移到需要做出谨慎选择的情况上来，而这种宣布便开启了决策的过程。
设定决策议程。决策议程标明需要做出什么样的选择，以什么样的顺序选择，以及在什么样的时间框架内选择，从而在遇到非常重要的决策时及时采取行动。在商业领域，积极的领导者会设定决策议程，引导组织的注意力，保证正确的问题得到解决。有意识的制定此类议程并定期更新，可以让我们更好的掌握生活及企业的轨道。一个企业首次制定自己的决策议程时，可能会有已经过期、需要立刻处理的积压政策。一旦这些积压的决策被清空，决策议程就能提供一种在系统的工作流程中处理决策方式。当然，决策议程必须定期更新，并不断修正以应对突发事件和意外。一旦宣布需要某个具体决策，我们必须怎样做才能实现优质决策。
理解优质决策的终点。决策有各种各样形式和级别，但所有决策都有一个共同点：最佳选择最大可能地带来我们真正想要的。要找到这个最佳选择，我们必须实现优质决策。我们必须将优质抉择设为终点。显然，如果我们不能将其视觉化或对其加以描述，我们就无法到达这个终点。如果我们到达优质决策时却不知道，就无法自信的说：我们做到了。必须从最开始就明确终点，也就是说能够判断优质决策六要素中的每一项质量，明白什么时候进一步增加每项要素所付出的时间和努力是值得的。
避免决策陷阱和偏见。甚至是当终点已经非常清晰被充分理解是通往终点的道路，还是处处布满了决策陷阱，这些陷阱会降低决策质量。复杂性就是其中之一，人类大脑能够在短时间处理海量信息，并在许多情况下引导我们做出恰当的行动。尽管我们的大脑如此强大，但几乎没有人可以在脑中解出有4个未知数的4个方程。而大多数重大抉择比这4个方程还复杂，尤其是在不确定性高、价值和权衡十分复杂、选项很多，需要做出多重决策时。复杂性使得人们倾向于简单化、走捷径，满足于足够好的快速选择。足够好，几乎总是会让人放弃大量价值。行为科学家已经记录了200多种导致出发点良好的人，在通往优质决策的路上频频跌倒的偏见，其中包括对假设不加验证、套用团体迷思，拒绝接受与当前观点矛盾的证据的。偏见及其他陷阱隐藏在我们的潜意识和企业文化中，渗透到我们的思维习惯中。当这些偏见影响决策时会怎样？行动导向型经理和高管们没有足够的信息就武断地做出决策。群体性一致性与真正的优质决策混为一谈。对抗陷阱和偏见最好的武器以及达到优质决策最好的方法，就是严格追求优质决策的6大要素。评估每项要素的状态，使每项要素都达到100%通过并不容易，但投入其中的思考和经历会帮助我们跨过通往终点途中的许多崎岖。
通过诊断设计决策过程。实现优质决策需要一个过程，但是制定良好决策并没有统一的最佳过程或需要严格遵守的步骤。过程需要与所处情况相结合，更具体的说与其级别或重要性和复杂性及其内在困难相结合。因此必须先对决策情景进行诊断，就像医生在制定治疗方案前必须诊断病人情况一样。在诊断阶段问问题可以帮助我们理解应该如何做出决策。决策的目的是什么？为什么这个决策很重要？谁应该参与决策？决策的难点是什么？提出这个问题的目的在于从5个不同的方面来理解决策的本质：级别、组织复杂性、分析复杂性、内容挑战性及可能的决策陷阱。通过理解决策的本质，我们可以判断应该使用哪种决策过程，是否需要寻求决策专业人士。决策专业人士指受过专业训练，帮助解决复杂决策困境的人。
一是级别。决策本质的第一个方面是级别。我们可以根据级别将决策分为快速决策，重要决策和战略决策。快速抉择就是日常的各种选择以及突发事件。比如今天吃什么午饭。快速决策是瞬间做出的，不需要像重要决策和战略决策那样深思熟虑，优质决策重点是重要决策和战略决策。对于非常重要的快速决策的质量，如突发事件，我们的直觉反应需要通过模拟和经验来训练。培养决策的适应性和良好习惯，本身就是一个非常重要的话题，但并未包含在优质决策的六要素之中。重要决策有些复杂，但也并不是特别重要，或者说他们很重要，但相对来说非常简单。决定在项目中如何分配团队资源或是否接受供应商的提案可能都属于这个范畴。
除了重要决策，还有更大的决策就是战略决策。这些决策更复杂并且非常重要，影响深远，因此战略决策是优质决策最为重要的地方。对于这些决策我们可不愿意走捷径。我们也承担不起被偏见及其他心理陷阱带偏的后果。决策者时不时的面临诸多此类的影响深远的重大决策。一般来说这些决策出现频率低、复杂、难以抉择、有许多不确定性。这些决策可能涉及大量的资源的不可逆转投入，或限定未来多年业务部门的发展方向，并且可能产生意外的重大影响。实现优质战略决策要付出艰辛努力，经过严格的过程，使用分析工具。通过根据级别将决策划分为快速决策，重要决策和战略决策三类
二是组织和分析复杂性。决策级别越高，复杂性可能也越高，这两方面通常是并驾齐驱的。复杂性使决策变得困难。复杂性主要有两种基本形式：组织复杂性和分析复杂性。组织复杂性，这一点一般与人的问题相关。各利益相关者的利益和价值可能会相互矛盾。分析复杂性，这种复杂性会在以下情况中出现：决策需要面对一团乱麻的不确定，有许多选项可供选择，多种价值需要考虑，或者局势的多个方面都是动态相关的。高复杂性分析，需要使用分析工具。
理解决策的组织和分析复杂性可以帮助我们确定所需要的决策支持和工具。分析和决策都不复杂的决策情况，只需要尝试和经验就够了。但是，两者中任意一方面更高的复杂性都会增加难度，对我们提出更高的要求。组织复杂性高但分析复杂性低的决策可以从有效催化领导中获益。其中，娴熟的引导者通过精心挑选的过程，引导群体达成一致。分析复杂性高但组织复杂性低的情况需要决策分析工具、专门知识以及对受不确定性影响的状况的分析。这两种复杂性都处于中度的位置，可以使用“优质决策考核循环”来优化安排后续的工作。在这一重复过程中，使用列表样式的优质决策6大要素来判断每项与100%的距离，并确定需要做什么样的事情来缩小差距。
如果是战略决策，并且两种复杂性都很高，需要选择的工具就是“对话决策过程”。对话决策过程是两个团队间的对话的系统过程：有权利决定并分配资源的少数人或者只有一个人，通常被称之为“决策委员会”，与掌握大量专业知识、分析技能的和/或决策做出后负责执行的多数人。“项目小组”为决策委员会做出大部分的准备工作。这两个团队之间的对话必须顺应形势，重视关键的可交付成果，以确保实现优质决策。
四是内容挑战。具体决策的主题或者内容，也会变成挑战，影响实现优质决策的方法。内容可能非常复杂，难以实现。有时，相关数据和专业知识很难找到或者根本就不存在，可能需要具有较高水平的专业知识的主题专家来收集、分析、模拟及解释复杂的技术信息。这些主题专家并不总是能找到，而且他们也并不总是同意做这些工作。与内容相关的挑战在战略决策中非常常见。寻找恰当的专业意见可能很简单，也可能很难，但无法获得可信、可靠信息可能会导致决策的失败。
五是可能的决策陷阱。决策本质的最后一个方面就是关于我们可能遇到的决策陷阱和偏见。将熟悉和陌生，陷阱和偏见做成一个矩阵，我们就会发现熟悉的容易规避，而陌生的就需要使用工具和方法来识别。
调整以适应决策。决策过程必须适合决策情境。但是有效决策过程有一个共同点。他们已有意识地宣布需要做出决策开始，并从这一重要开端展望重点，宣称：当我们实现优质决策的六大要素时，我们的决策过程将完成，并且我们将准备好做出决策。掌握了对决策情景的诊断，我们就会明白这个决策有多大（级别）、有多复杂（组织上的或分析上的两个方面）。内容实现度有多高，以及偏见和决策陷阱会带给我们什么样的麻烦？
诊断过程帮助回答了：我们应该选择哪种决策过程，以及我们应该如何调整？如果级别是重要的，组织复杂性方面是简单的一个决策者；分析复杂性方面是简单的；内容挑战方面是容易的，且有内容专家；可能的决策陷阱是熟识的领域的熟悉陷阱，那么这种情况适合使用优质决策考核循环。如果级别方面是战略性决策；组织复杂性方面是复杂的，多个有冲突的决策者；分析复杂性方面复杂的；内容挑战方面有挑战性的，且内容信息有限；可能的决策陷阱方面是不熟悉的领域，许多新陷阱，这种情况特别适合对话决策的过程。
任何有效决策过程的目标都是实现优质决策。
