两天六季度的演练在脑中挥之不去，当时来不及体会的况味，尤其是戏剧性的结果之后，发人深省。总结一下：
* 企业从0到1，吃的是战略红利和领导力红利，往往处于“强人老板+团伙”阶段。木一从1A到3期的成绩卓著，顺利走上价值成长道路，靠得是小组初期战略的成功。同时，这也掩盖了我们的短板，我们没有及时自我认识自我修正。
* 企业从1到N，吃的是管理红利。管理就是决策层的杠杆，像财务杠杆一样，支持企业从生存到发展。在这一阶段，我们的问题逐一暴露：
1. 行业分析不足。爆款策略思路，不适合这个传统制造行业。对p1重视不足，始终没搞定其产品策略，也曾错误地战略放弃
2. 没有基于计算的决策是赌博。没有及时建立数据模型，支持决策。事业部制的分工基本支持了6期，作为总分总中的“分”ok，但是“总”做得不好。
3. 内控风控机制缺失。出现读错数、读错基本假设的低级错误，大面积的。在群体情绪性地冲动决策中，没有人提醒风险。投资行业中的各种机构，都有一类人的分工是始终关注风险，内部的、外部的，负责踩刹车。
4. 对竞争对手分析不足。
5. 对产品的着力不够。前半程出现过忽视研发的情况；后半程盲目追求利润最大化，忽视产品竞争能力和性价比，失去市场，造成存货，有相当的必然性。自始至终没有搞定p1。
6. 团队内部分工有不足。彩虹一样性格迥异的团队，如何在短时间内磨合，靠吵完全无法解决问题。情绪具有传染性，屡次犯下低级错误，与团队整体情绪有直接关系。没有人能冷静下来读清楚基本题面。指挥的口多，听指挥的耳少。这不是一场面试，这是一场协作。启发：善于表达的人学学听，不善表达的人该学学如何快速准确表达。
7. 时间管理不好。每次交决策都踩着点，我遇到过团队提前20分钟交卷的。时间控制不佳是表面，底层是方法没找对，组织效率低。
以上说问题说的比较多，问题是财富。对我本人工作的启发——要去练一个本事：用数据支撑决策。学模型，看报表，练习！
最后分享两句话：
* 不以物喜，不以己悲。
* 克制欲望就是最大的胜利！
木一：爱你们❤
