一、股权结构，团队
创业公司初期可以说，构建正确的股权结构和搭建组织相对成熟的团队是最最重要的事情。股权结构是根基，清晰合理灵活的股权结构才有助于公司的长期稳定。但是不幸的是，很多创业团队最终分崩离析的基本根源都是股权结构的问题。所以，创业初期一定不能凭感情友谊兄弟义气行事，否则，为了不想伤害破坏感情友谊，最终一定伤害和破坏的就是感情友谊。
很对创始人总是喜欢把员工与合伙人混为一谈，与员工大谈创业理想，其实一般基本都是无效的。只有你找到靠谱的合伙人开始，你才能感受到什么才是真正的合力奋斗，千万不要指望雇佣的员工能到的比你更早，下班的比你更晚。组织成熟的团队就是在构建合理的激励体系。合伙人管理与公司人员的激励体系得并重。
二、创业初期的合作资源
创业伙伴之间的合作一般都是基于互相之间有对方不可比拟的相对优势才能建立起来的关系。但是这种关系往往是动态变化的。也许你创业之初很需要一个能帮你解决某些方面问题的伙伴，但是当你公司发展，你自己完全能适应或理顺这些事情，那么原本很重要的合伙人就不再那么重要。所以创业初期所谓的资源最多能支持你1-2年，一种资源不可能一直都能陪伴你，除非你的公司没有长足的发展，或者除非这种资源的成长速度要和你一样快。
三、核心人员布点不到位
创业初期，合伙人是很重要的一环，那么核心岗位的核心人员也是很重要的一环。核心人员的高度，基本决定公司的高度，核心人员到位，下面的普通员工才能各个击破。我们总是不停的怀疑，为什么我们团队的人一波进一波出的换，流动性会这么大，这样真的正常吗？其实告诉你，这在创业公司前期实在太正常了。往往有人会误导你，员工招聘进来应该培养，只有花时间培养才能出生产力。花时间培养是不错的，但是不能花大量的精力和时间去培养，我们最不能做的事就是花了成本还需要来教育员工，这是多么亏本的买卖。我们所能做的就是把一批批的员工挑选进来砸金蛋，砸到了是你的运气，一般这样的人才基本标准就是指哪打哪；砸不到也别泄气，坚决换掉，不留余地。
用人不能将就，作为一个CEO你应该最最清楚你到底需要什么样的人。对于公司而言，将就不合格的人才你就不可避免会生病，那么意识到还不换那就会得绝症。另一方面，你不换，也许就连真正对公司有用的那些苗子，也可能流失。保住这些有用的苗子，才不至于全军覆没。好好想想吧，你现在是否就面临这样的境遇。
四、对产品没有自己的执念
很多创业者嘴巴上说说觉得自己特别重视产品，重视产品这个，重视产品那个。但是最终做出来的还只是个大路货，自己不得已妥协。比比市场上的竞争对手，不是你的东西哪里好，最多只是人家的东西比你更差些罢了，这就是大路货的竞争形态。
醒醒吧，你到底是要做大路货还是做精品。既然要做精品，就不能用小家子气的方式继续做事。想用100块钱做出1000块的东西这是不现实的，但是用100块钱的东西卖出1000块的价值是完全有可能的，重点是你这100块钱的东西做出来看上去是否真像1000块钱的价值，这才是你创业的内功，必须修炼的门道。
