一、资源储备及盘点 ：
项目接触前准备： 导师线上辅导、ORID解读等 3F、深度会谈、九宫标准课程资料 企业方背景案例（不是每次都有） 问题组准备、各自画白板 服装约定 助推教练状态准备 ；
项目实践后回顾： 导师线上辅导和对项目的分析解读非常有助 课程资料不仅需要提前准备，还需要和课程老师对接 企业方背景资料、学员资料获取很重要，同时需要就学员做分析和案例准备 问题组准备反复探讨意义重大、统一白板格式有助于形象提升，初期准备不够深入 服装统一有助于形象提升 ；
感悟及思考： 项目是从西贝起步的，准备初期更多的是考虑把3个工具理解透彻，对企业的资料、学员背景分析是有缺失的，这将导致对项目实践的认知误区，从而埋下隐患，而二个项目尝试后，更深刻思考在第一步时要做好多方管理：
1、个人管理：完全练习放下个人的判断心，完全以企业为中心，除非在项目初期与企业达成一致，否则在项目准备时，必须不折不扣围绕企业要求准备，不需要添加任何其他的改变；确保教练工具的理解透彻到位；
2、团队管理：助推教练的每个人都有自己对客户、对企业、对目标的理解，需要统一、需要尽可能理解一致；
3、课程老师的管理：需要和上课导师做好沟通，包括我们的工具介绍&问题组与课程内容的一致；需要了解导师在课程中推进的时间安排及内容设置安排；___有待打磨和提高
4、企业客户方的管理：项目初期教练助推负责人需要和企业方做好助推教练可以给企业带去的收益沟通，包括我们不同的教练助推可以做到的一致性有哪些，而哪些是做不到的；同时需要就企业的收益衡量如何判断做约定___有待打磨和提高；
二、工作流程及分工 ：
项目接触前准备： 简单的分工和职责划分 时间节点约定 项目规划的自我设计和导师辅导；
项目实践后回顾： 分工明确可以保证项目更好地实施，除了有项目负责人，还有会议组织人、会议记录； 项目各个时间节点的掌控已比较高效； 项目规划通过自己设计到统一一致；
感悟及思考： 从西贝起步时的导师的约定，到几个项目后的大家分工明确，一步步中团队发挥了协作和凝聚力，特别是将项目中时间划分、案例设定都一一确定下来的做法很值得学习，思考未来是否可以：
1、将项目分工及职责用文字书写下来；
2、将时间节点做成一个check list，由项目负责人或被授权人一一监控；
3、随着商业助推教练的需求逐渐增加，是否可以由五维增设一名监督人，不仅可以用来和甲方谈判获取资料，也需要监控整个进程，包括项目实施中串场、检查、打分，助推后的复盘，以保证项目整体的效果；也为一致性做得更好而准备； ___有待商榷；
三、整体目标完成度
项目接触前准备： 约定项目时间：2小时 约定项目的内容，3F/深度会谈/九宫 约定案例 约定案主和学员任务 ；
项目实践后回顾： 时间约定，但实操层面会有不同，这个掌握度目前并无尺度；整体完成度不错 项目内容由3个工具缩减到2个；除西贝外完成较好； 案例打磨越来越结合甲方； 整体完成度从西贝的5-6分有2分的提升，但完成度标杆需要明确；
感悟及思考：
1、西贝项目的实施让自己对于“约定”、甲方要求实施有了特别深刻的感悟，不能因为所谓的为企业好、为学员好而改变项目的设定，只要没有和甲方约定好，不能因为任何原因而改变；
2、关于目标完成度的定义，尽管每个甲方都不确定，但是我们需要确定且需要通过一定的方式将完成度量化给甲方，而不是仅仅一个“一致性”的笼统概念，每个助推不同，带领学员不同，其一致性是我们追求的目标，但需要尽可能量化并给与弹性标识； ___有待打磨和提高
3、依然考虑设置一个相对专职的五维人员，来负责来总控，包括项目规划、案例库等___有待商榷；
四、工作绩效评估
项目接触前准备： 无明确的KPI； 各个企业的要求略有不同，无明确的文书阐述；
项目实践后回顾： 如何给团队设定KPI，如何给助推教练设定KPI，如何对KPI打分暂时空白；
感悟及思考： 项目之初，想得过于简单，而经历2个项目的实践后对于一个松散型团队要完成一个相对一致性目标的理解有了变化；
1、团队状态的构建，明确团队目标（越具体越清晰越好），以达成团队的一致性目标和要求；
2、助推教练的目标设定，通过项目规划书，严格要求执行时间节点，任务节点；
3、做好个人、团队、客户、上课导师的对接和管理；
4、放下小我，融入项目中；提升个人专业度，恪守职业操守；
5、尝试建立这类项目的KPI机制；
无论之前的结果怎么样，也无论未来可以走向何方，初心不变，努力不变，一路操练下来特别感谢各位导师的包容和指导，感谢团队每个成员的协作和分享，这里是个有爱的地方~；
