因为工作的关系，认识了一位领导。
每一次见到他的时候，他都是西装革履，领带笔直，头发丝毫不乱。虽然已经年近6旬，但看上去只有40出头的样子。
领导有过辉煌的经历，30多岁时，就做到一个经济大县的县委常委、组织部长。听他讲曾经处理过的事件，责任担当，杀伐决断，令人肃然起敬。
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领导自律极严、勤勉好学，无论人品还是能力，都有可称道之处。可是，他曾经的同事和下属，很多人似乎并不觉得他是一个称职的领导。
领导能力强，做事情雷厉风行，对下属的要求自然也极严，很多下属都跟不上他的节奏。下属写一份报告，总有很多不足之处，格式不合体例，提炼不到位，表述欠清晰，等等。
领导指出问题，下属拿去修改，但改回来的仍然达不到领导要求。有时候，旧问题改好了，新毛病又出来了。
这时候，下属通常提出请求，我们不如领导站位高，认识提不上去，领导您受累帮我改改，我拿回去学习。时间不等人，领导只得亲自操刀。
渐渐地，有些人就找到了窍门，经常拖到最后，才把初稿交上来。这时，文件只能或者将近着用，或者领导自己动手改。
久而久之，下属们变得反客为主。于是，经常出现这样的一幕，下属敲门，探头对领导说：“领导，报告改好了吗？下午就要用，现在该拿去打印了。”
大家都说领导水平高，能力强。领导呢，则是不断加班改材料，经常是工作到深夜甚至凌晨。
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刘润讲过一个自己和顶头上司之间的故事。
2001年，刘润进入微软工作。不久，公司组织了一场大型活动。活动很重要，要给美国总部打一个报告，报告非常长。
刘润写好报告，用邮件传给老板。很快，老板回复了邮件。在刘润的报告上，老板做了很多批注，这里说法不妥，那里应当加入内容。但只有批注，报告本身没有改动一个字。
刘润心里有些不痛快，你既然知道怎么改，直接改好不就完了，为什么非要折腾我？心里憋着气，他还是按老板的批注做了修改。在报告里，特地标明V2（第二版），重新传给老板。
坐在格子间里，隔着玻璃墙，刘润看到老板坐在自己办公室的电脑前，继续批注他的报告。
很快，报告通过邮件发还给他，仍旧是只字不改，只做批注。刘润很恼火，但也没有办法，只得继续修改。
就这样，一份报告，从头一天下午5点，来来回回不知道改了多少遍。一直到第二天早上7点多，老板发话，可以了，邮件发送总部吧。
本来老板亲自动手个把小时就能搞定的工作，却花了十几倍的时间反复，刘润非常不理解。
许多年之后，他才感悟到老板的高明。老板当时所做的，正是他应当做的事情——管理，花时间帮助下属成长，自己也摆脱繁杂琐碎的事务。
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管理学者威廉•安肯三世在《别让猴子跳回背上》中，对这个问题有深度的思考。
每一个任务就像一只猴子，猴子的主人是谁，就应该在谁的背上。
每一只猴子都会涉及关联的双方：一方是负责解决，另一方则负责监督管理。
“猴子在谁的背上”是一个至关重要的问题。
作为管理者，你和手下乔治在走廊上不期而遇，谈起他的一项工作。这时，谁的背上有猴子？显然，猴子在乔治的背上。
接下来，30分钟的谈话后，你对他说：“我会重新思考一下这个问题，再告诉你要怎么做。”他回答说：“那好，我等你消息。”现在，当你和乔治分手时，谁拥有了他背上的那只猴子？
你在不知不觉中成了乔治的下属，因为你做了两件下属要帮上司做的事情：一、你从他身上接下了责任；二、你答应向他报告进度。
作为领导，一定要警惕一个现象：当下属有问题找你时，他们大部分的目的不是寻求解决方案，他们要的是一个能解决问题的人。
我们经常听到老板们抱怨，手下都是一群笨蛋，什么问题都要自己亲自协调解决。一些曾经红极一时的企业，在老板英年早逝之后，轰然倒塌。或许，这些老板们有两件事情没有做好：
第一，管理好自己背上的猴子，尽可能多的干掉它们；
第二，帮助手下管理好他们背上的猴子，而不是让它们偷偷跳到自己的背上。
（5商笔记003）
