从事领导力培训这么多年，总是有学员课后问我：改变心智先还是改变行动先？那时候，因为我师承action-based leadership，所以回答自然是“领导力不是一种态度，而是一种行为”，然后又再一次强调了“冰山模型”：只有露出水面之上的“行为”，才能被观察到，因此才能作为领导力的唯一载体，身教大于言传。大多数情况下，学员都是在将信将疑中被说服。但是，我这么解说多了，一遍一遍，自己反倒产生了怀疑。难道练习倾听多了，真的就改变一个人控制类型的领导力风格吗？难道练习情商多了，真的就改变一个人结果导向的管理模式吗？难道练习探询多了，真的就改变一个人命令式的组织态度吗？
关于领导力发展，其实自己最不满意的是“领导力”知道和谈论得极多，可是对“发展”要么视而不见、要么举足无措。其实，我们每个人心目中都有理想领导者的大致形象，也多少知道要做什么what才能是一个合格的领导者，不管领导力理论的流派有多少种，归拢起来就是那些个条条框框。action-based leadership training已经将人们从头脑建构概念，落实到了行为层面，完成了从“洗脑”到“洗脚”的转变。算是对“发展”做出了一些贡献吧。可是，还不足够。因为，我发现课上传播概念、训练行为的成效，并不能让学员带回到工作场景中，甚至两个月之后的培训跟踪反馈中，学员已经想不起来、说不上来那些最基本的概念了。这样的结果每次都让我感到沮丧：无用功啊！
最近很偶然地“意识流”读了一些书，感到有些豁然开朗。朋友圈看到一条微信，然后读了一本书（一整天似懂非懂的状态让自己快抓狂了），然后顺藤摸瓜读了一本又一本，一个新的世界在眼前打开了：读书之所以还有些用，是因为一旦找到真正经典的理论，哪怕是三十年前发现的，我还是生出“为什么不早一点看到”的感概，好的理论一定是极其具有说服力和实操性的。我学到了什么？一个概念“适应性挑战”。
“适应性挑战”有别于“技术性挑战”，据说来自罗纳德·海菲兹的原创，但我更喜欢罗伯特·凯根的描述。如果我们只需要学习一些操作、方法、工具，就足以应对我们当下的挑战，那么这就属于“技术性挑战”，知道会做，于是预期的结果就出来了。可是，现实世界中大量的是“知行不合一”，比如，领导力发展项目中，道理都懂口头也认，可就是做不到，这就是遇到了“适应性挑战”，应对这种挑战关键在于让自己的心智模式变得更加“复杂”，换句话说需要改变价值观、假设、信念、自我认知中的关键要素，本质上需要“改变自我”。
所以，回到开头学员问的问题，现在看起来完整的答案是：如果遇到的是技术性挑战，那么行为训练就可以了；如果遇到的是适应性挑战，那么心智重构就是关键。对于领导力发展而言，大量的是“适应性挑战”，没有相应的解决方案，就无法真正触及“发展”问题。去年和今年跟朱总对表“学习能力”时，听他提到好几次“真正的学习是改变自我”，现在我构建了自己对此的理解。
应对“适应性挑战”的方法、工具以及程序，我就不在此展开了（足以写上一本厚厚的书了）。构建了这个概念之后，对我的实际工作有三个方面的启发：第一，即将到来的公司管理者培训，在辨析理念之后，明年可以根据真正的“发展”方法来做后续项目设计和实施，真正盯出一些成效来；第二，在coaching常规方法中，增强了探索client内在心智模式的手段，而且会大幅度提高coaching的效率与刺激；第三，最关键的是，曾经我以为自己对《复盘》已经了如指掌，现在才发现，我用OGSM剥离了复盘方法的思考过程，用OKR剥离了复盘方法的推进程序，但是一直没有找到合适的方法来打开复盘中探究核心假设的深度会谈部分，现在，我终于找到了。
一天一天，一点一点，日进一寸，坚持十年，退后一看，是一幅什么样的图画呢？️stay hungry
