一个企业从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离，离不开两个简单的判断：其一是选择之后能不能胜任岗位；其二是选择之后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。
因此，基于战略和文化的人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备企业家思维，要做“明眼人”；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险之外，还必须承担文化上无法取得一致的风险。
如何做到算无遗策呢？
第一，要把握“合适的，但不是最好的”这是一种分寸；
第二，可借鉴“和、贤、能、仁”四个维度进行识别；
第三，要转变传统的选才思维，将企业核心价值观融会贯通于招聘活动中。
选才只是企业以文化和机制广汇天下良才的开始，人才能否融入企业文化，能否与企业实现共赢，仍需要经历企业与人才之间价值观碰撞以及磨合的过程。
因此，人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘，而是要充分认知选才的标准：合适的，才是最好的。
“合适的”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，给企业带来的危害远远大于让他离开。
“最好的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。
人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来实现人员的动态稳定、实现企业人力资本的持续增值，人力资源工作才会真正成为辅佐企业家统帅团队的核武器。
