关于跳跃式晋升下属职位可行吗？
在一集团公司的分公司总经理，因为个人经历都放在销售的团队上，而对于产品的售后部门无精力顾及也觉比较琐碎，故将销售部业绩中上的一名同事提升为售后三个部门的主管，负责管理售后三个部门的主管。刚一上任，售后的主管得到上级总经理的支持，和大家进行了团队建设活动，和大家认识增进感情。在工作执行中，选择售后三个部门中的一个部门说自己只参与这个部门的工作，对这个部门是重点，这个部门和销售相关性更大，其他两个部门同事反馈的问题，她都回复为请找总经理。对于这一提升，不知道在其他企业是否有，我们稍加分析一下：
1、内部管理团队，讲究的是第一公平原则，提升岗位是否有公平，是否让民心安稳，实际答案是否定的，职位抬头够了，但是大家内心不一定服气，但这是公司的安排，团队同事是下属只会静观。
2、这一提升，很容易带来的是内部三个部门工作的失衡，同时也会给这为新上任主管有更大的挑战，需要有时间去学习新部门的工作，作为主管要带领团队开展工作，但是自己确不会。
3、从新上任的售后部主管的解决问题原则来看，缺少沟通协调解决问题的能力以及部门的责任和担当。下属提出的问题，自己解决不了的，可以由自己去和总经理沟通解决，而不是让下属去找总经理汇报，这样久而久之，更难以服众，从另一方面也给了下属单独和总经理汇报工作的更多机会，未来会出现下属多头领导的情况，也会纵容下属不服管铺垫了机会。下属给总经理汇报习惯了，就不会服从这位售后主管的管理。
4、从总经理角度来分析，总经理是为了有更多精力去放在销售上不想管理售后的三个部门，所以设置了自己信得过的销售来做售后主管。这样以来售后另两个部门的主管，总会来找总经理沟通工作和让解决问题。势必又增加了协调的工作量。
5、新上任售后主管，之前是销售专员，现在做售后主管，从管理经验来说也是零经验，挑战比较大。会在不断试错中去积累和成长。
6、这样的提升劣势是不利于总经理未来再去激励这名售后主管，会导致这个岗位的发展受限，稳定性差。稳定性差还体现在转的是新岗位是否喜欢和适应也是待定的不稳定。对于这次异动应该可以稳定几个月不成问题。而跳跃式的提升，容易滋生售后主管的自负和不珍惜目前岗位，因为没有自己的努力而获得。
7、最好的办法是总经理在提升的时候应该是，先将这名原来的销售先提升为售后三个部门其中之一的部门专员，然后看其表现结合员工的优势，提升为售后三个部门其中之一的主管，在主管适应半年左右时间再提升为售后三个部门的主管。这样以来，会让售后主管珍惜本岗位，同时也会让内部各部门同事认为这是一个公正的平台，确保其他同事的稳定性和齐心为公司长久服务。员工对企业的评价都在平时点滴的积累。
综上所述，我们说这次提升注定是个失败的结局，会带来系列的管理问题，从而影响到业绩和工作质量以及分公司发展的速度。
