27c 为了使意见不统一能带来好的结果，评估个人决策或者决策者必须在更高的层面上去看待这些问题。举个例子，如果受到质疑的责任方是有远见的，虽然有分歧但决策涉及到一些小的细节，那就得在更高的层面上评估这个决策。对决策的质疑会带来持续的讨论，而这有助于人们理解决策背后的各种考虑。
27d 区分以下两方面 1 空乏的抱怨 2 能带来进步的投诉
28） 欣赏公开的讨论，但并不是说要通过公开投票来制定规则。为了获得更好的方案，要给决策者提供各种可能的观点。这种情况还出现在要加强理解别人的观点和能力，评估是否给某人分配职责。这并不是不能让一个团队来监督一个人。而是应该被设计并植入在公司的架构之中，明确某些因为知识和判断而被选定的人要对疏忽负责。
29） 评估一个问题是否需要辩论、商讨或者传授。辩论、商讨或者传授都是用来保持一致的方法，但他们起作用的方式不同，你选择使用的会反应出你的目标以及牵涉到相关人员的可信度。辩论一般是平级的人之间，商讨是不同理解能力人们之间的开放探索，传授是理解层面高低之间进行的。
29a 为了避免误解，要让大家明白使用的是哪种交谈方式（辩论、商讨或者传授），认识到根本的目的是获得真相，而不是证明某人的对错。
29b 交谈的目的在于获取最佳答案，这必须涉及最有相关性的人员。不是每一个人都要去试探别人，这是无效地浪费时间。人们应该考虑自己可信度和理解力的级别，并评估试探是否有意义。最相关的人员有你的经理、直接下属，以及认可的专家。他们是受到讨论影响最大的人，也是最清楚情况的人，所以他们是需要保持一致的最重要方面。如果做不到保持一致，你应该向上级汇报。
29c 如果目标是获得最佳方案，沟通的目的就在于加强教育和凝聚力，就需要涉及更广的人群。要包含那些经验不太够的、可信度不足的人。他们或许对问题的决策没什么必要性，但如果你和他们没有达成一致，这种相互理解的缺乏会影响士气和公司效率。如果你的职员既不靠谱又固执已见（最糟组合），没有和他们达成一致，那就别去管他们的想法。相反，如果你乐意接受挑战，而其他人也是如此，你可以要求公开讨论所有的重要问题。
想象一下，如果我们一群人和老虎伍兹学打高尔夫，他和一个新手辩论如何挥杆，忽略他们各自的成绩和经验，对我们的进步有益还是无益？平等地看待他们肯定是无益并愚蠢的，因为他们的可信度不同。听老虎伍兹怎么说肯定更好，别让一无所知的新手打断他。我相信最有效的就是在老虎伍兹传授经验之后再回答一些问题。
