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俗话说：“打江山容易，守江山难”，全面预算管理无疑是帮助守住江山的利器。但是对于预算管理的具体是怎么操作的还是一无所知，于是读了这本《全面预算管理：让企业全员奔跑》。下面是对读书笔记的一个整理。

把企业交给一个人，不如交给一个制度

作者贯穿全文的一个概念就是“红舞鞋”，企业应该让内部的所有部门都穿上一双红舞鞋，就像开启的发动机，自发的转动，而不是像板儿爷拉车一样。你不拉它不动，你不快它不快，你撒手它跑了。而全面预算管理就是这个动力系统，让战略和规划变成现实行动的桥梁。

企业文化则是企业运营的润滑油。它可以在各系统中建立共同的价值观念，形成一个不知不觉的共同选择，从而最大程度地减少企业走弯路、摔跟头的可能性。

如何在企业快速发展中代价更少、风险更小？唯一有效的制动系统就是建立内部控制制度，在企业运行中建立制衡机制，及时有效地防范经营风险。

三者都有了，企业便自发的运转起来了，而领导者的主要任务就是把握战略方向的正确性，也就是把握住方向盘，带领队伍往前冲，不需要瞻前顾后，畏首畏尾了。

正确推行预算管理

中国很多企业预算管理的失败都是因为“杰克·韦尔奇死结”。

所谓“杰克·韦尔奇死结”指的是年初的时候各部门纷纷提出要求，争取资源，年底额度没有用完怎么办？为了不影响下一年的指标，各部门又开始抢花钱。就这样刚开始花费还只是一头驴，三五年后便变成了一头象。预算管理变成“年初抢指标，年末抢花钱”的“两抢预算”（至于如何打破“杰克·韦尔奇死结”，作者提出了“零基预算法”，这个我们后面再说。）

1、理念指导行动

那是不是说预算管理就是错误的呢？预算管理制度，在西方国家的适用率是98%，是一些跨国企业基业长青的重要手段。预算管理的实践也有上百年历史，在世界500强企业中，大多数都是成功实现预算管理的典范。对于人类社会经济发展中那些已经被广泛接受和共同认知的东西。我们要做的就是“不争论，大胆去试”。

全面预算管理一经推行，就迫使你回答明天的水、明年的水、将来的水从哪里找。你不回答不行，瞎回答也不行，不仅要回答，还要付诸行动。这就激起了很多人的惰性，就像《谁动了我的奶酪》里说的，我们的本质是不愿意改变的。要想实现改变的话，必须依靠制度强行使人们改变。

2.正确的方法预算

全面预算应该理性化，而不是“三拍预算”：一是拍脑瓜，指标是领导拍脑瓜拍出来的，二是拍胸脯，下面的人想也不想拍胸脯保证完成任务，三是拍屁股，完不成不是我的错，是预算有问题。企业各级业务管理人员在制定预算目标、编制预算时，应当形成一整套行之有效、持之有据的预算方法，而不是靠灵光一闪拍脑袋。

因为预算是一项管理，我们不能用准确不准确来衡量预算管理的成效。管理，主要看效果，看被管理者被推动了没有。被管理者动了，而且是往你想要的位置动，这就说明有成效，这就是好事。

因此我们可以设立三级递进目标：底限目标、进取目标和挑战目标。来保证预算管理的效果，调动员工的积极性。

全面预算管理就是配置合理的资源以推动业务运营系统创造价值。抛弃以花钱为主的财务预算，以花钱的效果为依据，全方位地推动企业提高绩效。所以，创造价值是第一位的，消耗资源是第二位的，资源消耗与价值创造必须是对等的。

各中心预算编制方法

我们在实施预算管理时，将各个行政职能系统按经济责任范围划分成投资责任中心、利润责任中心、成本责任中心、费用责任中心。

一、利润中心：增量预算法

1、市场增量法，也叫宏观预算法，是指预算单位基于宏观经济带来的市场空间以及所处行业的竞争态势进行分析，进而设定销售额期望值的一种预算方法。（就是宏观环境发展引起的市场增量，与企业进步无关）

明年市场成长增量=本年区域GDP总量×（1+明年GDP增长率）×行业关联系数×本企业市场份额

2、竞争回报增量法。企业发展不可能仅靠“蛋糕”变大，还需要通过竞争争取更大的市场空间和机会，争取更大的市场份额。这种通过竞争手段取得更大的市场份额，进而获得销售量增加的手段，称作竞争回报增量法。（企业自身竞争发展，引起的市场占有份额增大）

竞争回报增量=竞争投入/边际贡献率边际贡献率=（销售收入-变动成本）/销售收入

3、客户增量法，也叫微观增量法，是按照企业所面向的客户群体而设定增量期望值的一种预算方法。

将客户群体分为市场客户、工作客户、购买客户。

1）市场客户平台（Marketing Platform，MP）是指企业某种产品或服务的潜在受众。在MP平台上，市场部门需要通过各种手段，让这些受众了解这些产品或我们把这个时期的投入叫作客户影响成本，它可以用来考核竞争的有效性。可以用客户访问量除以竞争投入总量所得出的指标来衡量该时期成本投入效果。

2）工作客户平台（Working Platform，WP）。工作客户平台是指那些对企业某种产品和服务有所了解并有购买意向的人，他们是销售部门工作的指向。这个平台会花费你很多销售费用，我们把它称作“客户开发成本”，它可以用来考核销售的有效性。

客户开发成本=销售费用/WP客户总量

3）购买客户平台（Buying Platform，BP）则是已经购买企业某项产品或服务的客户。这些客户是需要予以售后服务的群体，他们是服务和技术支持部门的工作指向。这个地方的花销，我们称它为“客户维护成本”。它可以用来考核老客户的维护有效性。客户维护成本会因为销售量的增加而加大。

销售量预算的公式是：销量预算=∑（BP客户上年交易量+BP客户明年新增交易量＋WP客户转入量）

4、销售价格预算

销售价格的预算通常有技术价格预算法和市场价格预算法。

1）技术价格预算法，考虑四个方面的问题：一是关键技术的先进性、二是产品技术创新必须在产品功能上有不同程度的体现、三是外观的改进。四是品质保证。

2）市场价格预算法通常基于两个方面的因素来考虑。一是消费者的购买力。二是竞争力。

二、成本中心预算的编制：杠杆预算法

已售产品成本=当期完工产品成本+（期初成品存货-期末成品存货）

1、设计环节杠杆预算的编制

在产品成本中通常有80%~90%的份额是由研发设计系统固化而来的。因此，如果设计环节出现成本浪费，这些浪费是惊人与持久的，而且具有很强的隐蔽性。设计环节的杠杆预算就是要使研发部门成为推动成本节约的第一线。

2.采购环节杠杆预算的编制

虽然“回扣”现象不是普遍存在的，但大多数企业会存在一种叫作“人情采购”的现象。我们要做的就是给采购员一个指示，他也有降低采购价的预算。

三、费用中心预算的编制：零基预算法

零基预算（Zero Based Budgeting）。就是既不考虑过去花了多少钱，也不考虑将来要完成什么任务，一切从零开始。

预算就是按照常态对未来进行把握，并不是对某个个案或者某个具体岗位来进行安排。所以，我们不能用个性的东西去否定共性。

因为你如果卖老产品、做老客户的话，你可能一分钱的差旅费都不要，客户照样给你下订单；但是你如果卖新产品、访新客户的话，可能你无数次出差，一分钱的销售也没有。没有销售你就不出差了吗？恰恰相反，你要更多地出差，要花更多的差旅费。所以，找寻做事与花钱之间的因果关系是零基预算的要害，我们把这个叫动因关系（Cost Drivers），翻译过来叫成本动因。

四、投资中心预算：权益增量法

1、技术创新投入预算， 产品的价值是靠四个方面形成的——技术、外观、功能、品质。所以，我们时常要问自己，我们的产品到底是在卖什么，也就是价值传递的路线是什么。

2、对外投资预算的编制，正在进行的风险投资项目，必须滚动跟踪其回报的程度和结果，进而将回报结果与投资中心的业绩考核挂钩。