文/作者：许老师
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对于员工离职，马云就分析过两点原因，一是钱，没给到位，二是心，委屈了。
真实案例
最近有位老板跟我说，公司的一个95后的员工辞职了，这个员工刚招进来半个月，因为最近项目忙，让她加一会班，当然肯定会给加倍费，按照国家规定的给，但是第二天她却离职了。
老板说：读不懂95后呀！待遇福利公司还算不错，而且工资也不少，可是这些95后还是不满意。
老板们都觉得给员工固定加薪几百块，已经是很给面子了，但是，现在的社会物价上涨飞快，如果只是加几百块，真的意义不大。没有跳槽涨薪快！
固定工资模式
员工缺乏积极主动性，常常归功于内，归责于外；
攀比工资的高低，但计较个人付出；
不愿意承担责任，能不干的活尽量不干；
工作走流程，而忽视工作的结果；
只做工作时间之内，工作职责任之内的事情。
ksf薪酬全绩效
KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
薪酬设计的主要导向是什么？
激励多元化：按周期、按三线目标（保健线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合去设计
层次差异化：按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计，任正非曾指出：基层要有饥饿感，是因为生存需要重当利益。中层要有危机感，是因为竞争需要，做持续利益。高层要有使命感，是因为发展需要，创长远利益。虽然利益是企业与员工的核心驱动力，但绝不能成为唯一的动力。
双向扩展化：由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。
未来价值化：除当下价值激励外，开始注重潜力与未来价值，如股权、愿景等
设计KSF时，进行以下六个步骤：
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岗位价值分析
这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？
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提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
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分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？培训时长。
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选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
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测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
合伙人激励法——适合核心人才
想让员工敬业？先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，把职业经理人变成事业经理人。
在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。
让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同。
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