运营管理涉及面最广，和当前所处的工作岗位关系更紧密，通过回忆过往的一些点滴经验，加深对理论的认识。

一、运营管理的概念

运营管理最初是由生产管理演进而来的，组织提供的产品或服务的过程都可以称为运营过程，而对运营过程的管理即为运营管理；实际上在日常沟通过程中，运营管理也会更加宽泛地使用，例如网站的运营管理。比较重要的一个概念是，项目管理和运营管理的区分，非常具有指导意义，项目管理往往面对的是临时性和独特性的事务，相对于运营，所依赖的外部环境变化更多，所以不确定和风险比较多，所持续的时间更短（仅仅是由明确的起点和终点），具体的任务较少的简单重复，举例来看，一个新产品的研发过程就是个项目，而研发结束后，可以转交给生产，然后上市等，即步入运营过程，这一过程明显具有持续性和重复性的特点。

还有一个维度就是，项目往往是成本导向的，通过投入成本而提升企业价值，而运营往往是利润导向；持续不断地重复生产、销售、回款的过程，是企业获得利润的过程。也有特殊情况，例如某些咨询公司，作为乙方做一个项目也往往会对其产生利润。相对来说，通过项目产生利润的情况，要比成本导向的情况更稀少。

回到运营本身，所有运营活动都会考虑的目标包括：

• 质量，不论是输出产品，还是输出服务，都需要有质量保证，而不同的产品，质量关注的点不同，质量是一个产品、乃至一个企业的品牌、生命。
• 效率，运营管理又一个关注的重要核心，人类社会之所以可以在地球所有生物钟处于统治地位，最重要的是互相协作，不同角色、不同职责的协同而完成单个个体无法完成的任务，而协作的同时，又有各种因素会影响到协作效率。
• 成本，虽然说成本的影响因素很多，而且不单单是和运营管理相关，但是作为一个考虑方向，很多可以归为成本这一大类，例如厂址（研发中心）选择，精益运营消除7种浪费。
• 流程，可以把质量、效率和成本纳入到一体化的运营过程的，就是流程。所有运营规范度高的企业，都有各种相对完善的运营流程，而流程本身反过来足以大大影响到这些运营目标。

二、项目管理

由于一直在研发部门工作，所以对项目管理的了解更多，范围、时间、成本，最终质量为核心的3重制约要素，而实际工作中

• 范围永远是变化的，不断有人想把新需求加入进来，不断有人想修改原来的需求，不断发现有需求遗漏，不断有人想唯技术至上希望装潢原有需求，不断有人发现对需求的理解有不一致的
• 时间永远是不够的，这也是满足一个帕金森定律，人们会本能地把时间用完，个体速度和团队速度会本能地下降，关键是因为项目的独特性，各种可能的风险、各种障碍、各种意外都可能导致进度延迟。
• 成本是很容易失控的，研发型的项目管理，进度和成本严重正相关，人力资源投入和成本正相关，所以人力资源往往是不足的，数量不足、能力不足。

回顾华为的项目管理，更多还是按照PMP的模式，在互联网行业兴起之前，这种模式就是业界最先进的项目管理模式，瀑布式的开发，因为一年只有一到二个版本，所以这个版本所承载的需求会非常多，而涉及到的利益相关者又非常多，所以每一个项目里程碑都是项目经理的梦魇，必须逐个沟通，在糟糕的版本质量、严重延迟的进度和利益相关者的诸多诉求之间追求平衡。后来推行敏捷的过程，其实仅仅引入了一些敏捷实践，例如每日站会，迭代等，持续集成也在逐步完善过程中（2012、2013年）。

** 职能型组织结构 **
但是由于没有实现跨功能团队，所以测试部在里程碑之前，都要执行一些测试验收，例如转测试验收，这个里程碑即意味着版本质量正式达到测试部接手的标准，后续工作有测试部负责测试，开发部负责支持；而针对同一个功能，测试部认为是问题、开发部认为不是问题的冲突时有发生。

在爱立信，由于在敏捷转型起步早而且坚决果断，在组织结构、流程设计方面要平滑顺畅地多。持续集成、跨功能团队、Feature Process、Release Process、One Track、Continuous Delivery、Continuous Deployment等。 采用Scrum以后，感觉项目经理的角色被弱化地非常明显，因为新功能的开发主要有Product Owner和Scrum Master以及团队计划、执行、状态跟踪，而工作积极主动的团队，BUG修复也不需要过多地干预，Feature开发完成并发布以后的测试工作由专门的测试团队、自动化的回归测试完成了，所以这一部分也不需要过多的干预，涉及到版本认证、市场导入等工作，这个是会由发布和支持团队完成。所以，看起来项目经理更多的是负责整个组织运营状态的汇总，以及重要异常升级后的协调，市场问题与需求的联系人。

所以，相对来说，一个理想的敏捷型研发组织，项目管理会更容易做？

三、质量

质量有很多种定义，其中最为客观的应该归美国质量专家的定义

• 朱兰： 产品在使用时，成功满足用户需要的程度，也就是适用性。
• 克劳斯比： 产品符合规定要求的程度。
  也就是包含客户要求和满足程度两个大的方向。

回忆起来过去发生的质量相关的事故，还是华为更多一些，或许和产品有关、和信息透明度有关、和自身在企业中所处的位置也有关。

爱立信非常值得学习的有一点，曾经所服务的产品已经有近20年的积累，从2G不但演进到4G的过程中，积累了丰富的测试工具、测试用例，这样一来对产品的改动就等同于增加了重重保险，如果新增加的功能或者修改后的功能有问题，严密的回归测试会非常容易发现并找到问题，以确保所有修改的问题稳定性。问题是，这一产品所运行的平台不断迁移，而平台本身一直不具备自研能力，平台的质量也将严重影响产品的质量，所以产品在客户的网络中频繁系统崩贵也不是什么新鲜事。

一个纯粹的感性认识是，同样是客户网络中出现严重事故，华为的研发主管承受的压力要比爱立信的主管承受的压力大得多，之所以有这一感觉，或许是因为在爱立信的位置有关，呵呵。

四、效率

华为的效率高，这个应该是普通大众印象中的固有成见；实际上，也可以更加具体考虑，例如

• 个人工作效率，需要考虑输出和有效工作时间，从这个角度上看，我认为爱立信胜出，因为爱立信如果做起来，心甘情愿、积极主动的成分更多。
• 组织级效率，还需要考虑员工总人数、具体职能的总人数、在研产品的总数、版本交付的节奏等，这些数据都齐备的前提下，效率的比较就相对客观了

在不具备充分的数据的前提下，不做效率的评估，主要概括一下特点：

• 华为的组织结构和企业文化，迫使每个人都应该成为推动者和责任人，每个人都是障碍排除者，所谓的企业内部语言：拉通，其实也是这个目的，不拉不动、不推不动，因为在每个人都在推动的时候，每个人都会变得很忙；而爱立信这种拉通、推动的工作相对要少，要温和地多，同样的也是受组织结构和企业文化的影响。

• 沟通效率，华为的研发内部沟通，可谓立体式沟通，手机、座机、企业内部即时通信、现在应该还有社交应用等，在任何时候都可能会有工作电话找到你；而爱立信更多是书面沟通居多，语音电话会议有，但远不如华为那么多和频繁，具体的原因应该有语言原因、时区原因、工作节奏原因等。其实放在更大的视角看两种沟通文化，很难说好与不好，个人认为还是华为的效率更高。在企业内部即时通信软件的部署方面，华为领先了爱立信至少5年（前者早就有espace，后者直到2016年下半年才部署Skype，功能基本相同）

• 工作时长，爱立信的有效工作时间应该比华为要少，没有数据支持不做进一步解析，但是有一点是确定的，华为需要上下班要刷卡，绝对确保工时是足额的，而爱立信不用刷卡。

• 个人能力与动力，个人的技术能力也是会影响到效率，随着华为在此行业的长期积累，其个人能力也在逐步地缩小与爱立信的差距，而且自认为华为的员工流失率会比较低，或者通过优胜劣汰机制，可以大大提高汰弱存强的力度，而爱立信在汰弱存强的举措上，要温和很多。

来自于自身道听途说的效率之差异：爱立信的版本规划要落后华为1到3年。

五、成本

• 硬件设备的研发过程中，有专门的降成本需求，这个两家应该都有存在
• 研发中心西迁。华为把很多研发中心迁往西安、成都等区域，爱立信没有这种举措。
• 下班关灯、下班关电脑、不打印推行无纸化办公，类似措施，执行起来不管最终节约多少成本，一定会落实的，爱立信没有听到类似的举措，可以感知到的降成本措施就是缩减活动经费。

六、流程

华为的各种流程之前都有所了解，包括IPD（集成产品研发流程），IPD-SE（集成产品研发系统工程流程），ISC（集成供应链流程）等，这些流程都是全球顶级咨询公司提供的，相对来说，其理念和初衷和爱立信差不多，但是流程是静态、没有生命的，执行这些流程的人才是关键，更有甚者，有行业资深人士断言，华为所推行的哪些流程其实在内部并没有严格遵守，更多是咨询公司、江湖术士包装赚钱的幌子，

所以，可以说，决定两个公司运营的，流程并没有占据非常重要的位置。

七、总结

运营管理没有新鲜事，持续快速改进是根本。例如，当年无线基站开始海外发货时，经常采用分离式包装，漂洋过海、舟车劳顿、几经辗转送到站点之前，还要仓储、配货等，到了站点还有可能发货错误，安装调测也需要人力投入，这些都是成本，怎么改？带板运输！各个组件在生产车间就装配好了，甚至完成初步的调测，一次性运输到站点，自动化开站，端到端成本大幅节约。类似这种改进，需要很聪明的脑袋吗？需要行业几十年的工作经验吗？

所以，这么看来，Lean的两大基石被概括为：以人为本、持续改进，有了这两个基石，其它的原则、实践都更容易得到落实。

2016.12.28，初稿。