作为产品经理，你去一家电商公司，从0开始为他们搭建内部系统，应该怎么去调研呢？

三年前，我自己开始搭建公司这一套电商系统的时候，调研阶段选择了五个方向，大家可以参考下：基础数据、业务流程、数据报表、竞品分析、成本因素。

简而言之，基础数据就是在这一套系统里，会存在哪些基础资料数据，哪些数据维度需要统一，这是需要对后续很多内容做铺垫支持；业务流程即公司实际业务，需从前到后，从主干到分支，梳理清楚；数据报表即最终想要看到哪些分析报表，我们可以从后到前分析，反推实现这些报表需要哪些数据、哪些功能等；而竞品分析就是行业里一些比较成熟的电商系统他们有哪些点值得去借鉴；成本则是我们该考虑什么东西要，怎么要，什么时间要。

01基础数据

基础数据的统一，可以有这么几个点去开展调研：公司维度、部门维度、客户维度和平台维度。

1）公司维度

这是最开始需要调研清楚的，哪些基础数据是需要全公司统一，这也是整套系统最基层的数据，后面很多维度的数据都需要以这个为基准。举两个例子：

①产品信息

公司维度对于每个产品需要明确唯一定义，唯一的编码、名称、品牌、系列、尺寸等，这就是这个产品公司层面的基准信息。编码规则统一，既要简约，同时又能体现出这个产品对应的一些重要信息，比如其中一个字母会代表某个品牌等。

②公司架构

公司架构会涉及到多方面，审核流、权限，权限还包括功能权限和数据权限，这需要以公司人力确定的架构为主，并且要调研清楚架构中涉及每项业务的审核流和权限是怎样的，有多少审核流是区别于公司架构之外，这会方便后续搭建权限系统。

2）部门维度

每个部门都会有自己内部的一些数据维度，这些往往会体现在具体功能中，但如果初期是可以确定的，调研清楚最好。比如上面提到的架构和审核流，很多部门内部会存在区别于公司架构的审核流和权限，这个就需要你将整个系统的审核流搭建成可配置的，以便于灵活更改。比如财务的一些专业性数据，付款报销的科目、损益表的项目类型、汇率、税率等，这都是后续会用到的基础数据。

3）客户维度

电商公司的客户一般有两类，服务商和买家客户，服务商顾名思义，给你提供服务的供应商、物流商等，他们会有自己的一套数据规则，比如包装规则、报价规则、交付模式、合同等；第二类买家客户，他们的一些购买方式、报价规则等也会存在差异性，甚至于是否存在产品定制款，都需要初期调研好。

4）平台维度

类似于客户维度，我们如果要对接不同的平台，很多数据规则就需要遵循他们，毕竟还没有哪家电商公司可以让Amazon等平台按他们的规则来处理数据。拿Amazon的产品信息举例，卖家在后台上架产品时会要创建sku，这个就是不同于公司维度的产品编码，同时Amazon会自动生成的对应的asin，这也一样，如果你用到FBA配送，那还会有对应的fnsku，对于一家电商公司，因为需要区分店铺和站点，一个产品编码是会对应多个asin或sku，甚至于同一家店铺的同一站点，也存在这种情况，所以初期的调研尤为重要。如果你们需要对接eBay、AliExpress等其他平台，这又是另一套规则。

02业务流程

一家电商公司要做一套系统，最重要的两个目的就是流程线上化和数据线上化，只有这两个线上化了，后续才能往数字化、智能化方向发展。作为核心之一，业务流程显得格外重要。我们可以从主业务流程和分支业务流程去开展调研：

1）公司主业务流程

对于一家电商公司而言，他的主业务流程应该是“产品开发销售流程”，即每个产品从做之前的调研开始，到最后销售出去，基本上会包括下面这些：

这一整套流程，就是支撑公司业务线正常发展的依据。所以前期需要调研清楚这条主线是怎样，是否哪些点是可变的，哪些是固定的，会涉及哪些环节，哪些部门参与等，每家公司都是可能不一样的，后续的很多分支流程也是需要以这个为基础的。

2）公司分支业务流程

基于上面的主业务流程，可以延伸出很多分支业务流程，基本上每个点都会存在，当然，每家公司在这些点上都会有差异性，这里我们讲几个用的比较多的。

①产品立项开发流程

也就是一个新品在最终确定要做之前要经历哪些，比如要调研，要分析，要好好分析下ROI（Return On Investment，投资回报率），要审核等等，我梳理了一个简单流程，可以参考下，流程确定好，就可以进行细节拆分了。

②项目流程

当你确定要做一个产品了，就可以按照一个项目来走流程，不同公司的项目流程差距还是蛮大的，毕竟里面会出现很多专业性的流程内容，但是有几点也会是大同小异，比如上面提到的ROI（Return On Investment，投资回报率）评审，比如项目立项申请、项目计划、立项信息、费用信息、项目进程管控、各节点信息等。

要调研清楚整个新品项目流程哪个节点会涉及哪些部门、哪些人员参与等，同时像这些跨部门的流程一定要确定一个业务主对接人，重要事项一定需要所有涉及者都在场知悉，避免后续信息不同步。

③供应商接入流程

任何公司的供应商接入都需要严格的审核，这里面涉及的点太多太多，所以不管公司层面是否主动提起，作为一个电商系统的产品经理，一定要主动聊这个需求。

供应商的接入，至少会需要产品部、采购部、质检部、财务部和公司管理层成员的审核，这些都有直接接触，都能从自己的专业角度审核供应商是否合适。当然审核流也需要灵活处理，避免哪个时间节点会增多或者减少。

④供应链备货发货流程

电商公司分支业务流程里，这算是最核心的一部分了，这也是大部分电商公司要做系统的原因之一，所以一定要调研清楚。

从需求备货开始，到采购、验货、物流发货、收货，仓库的入库和出库，平台发货的海外仓或平台仓备货，自发货的订单、仓库的发货，自动备货模型、手动备货模型，国内物流、国际物流，头程物流、海外落地配送，等等。不同的电商公司会有不同的供应链备货发货流程，因公司而异。

当然，流程细节后续子系统会详细介绍，当你把这一套流程搞清楚了，对于整个电商系统真的可以事半功倍。

⑤OA审核/财务报销付款流程

这一部分每家公司都需要，大同小异。OA审核流有很多方面，涉及到钱的算是最重要的了，每一种审核应该走怎样的流程，不同的科目分类是否准备不同的材料，是否对应不同的审核流，比如差旅费会不会涉及到行政部，金额的大小是否会有不同级别的审核，是否需要区分时间点付款，这些都是你应该调研的点。

对于审核流比较长的，尤其涉及钱的，产品经理应该考虑灵活些，比如审核流可以按金额区分，金额大一点才会到更高级别的审核。因为公司小一点、流程还不稳定的时候，你的高层管理的面会广一些，当公司发展到一定规模或者说流程很稳定了，我相信很多领导会下放权力，这样自己会有更多时间去做更重要的事情。

⑥其他SOP流程

SOP（Standard Operating Procedure，标准作业流程），每个部门都应该是有的，上面提到的那些都算，无论是运营、供应链，还是人力、行政，每个部门都有自己的SOP流程，这里视具体情况分析，你所处公司比较重要的就需要你提前调研清楚。

上面的这些流程都只是提了个框架，后续的各个子系统我们会详细讲解，具体分析。

03数据报表

作为电商公司数字化和智能化的另一个核心要素，区别于从前到后开展调研的业务流程，数据报表是需要从后到前去调研，即我们最终需要展现怎样的数据报表，我们就反推实现这张报表应该具备哪些数据、哪些功能。

数据报表的调研我们可以按不同的维度去开展，即：公司维度-部门维度-个人维度。

1）公司维度

公司维度，也就是管理层维度，在数据报表里属于最核心数据，这也是最应该去调研清楚的，电商公司的公司维度的数据报表，这里简单说几个，后续在财务系统或数据分析系统会跟大家讲更多的报表，也会更细一些。

①财务三大报表

资产负债表：

也就是财务状况表，反映的是报表制作时的公司资产、负债和所有者权益的状况，要实现系统自动生成，那就要有对应的资产数据、负债数据等，除了本身报表的计算规则，这些数据对应的功能也是你需要调研考虑到的。

利润表：

也叫损益表，体现的是公司过去一段时间的经营成果，会包括这段时间的所有收入和所有成本开支，这两部分的数据源也就是你需要去调研的，需要哪些功能才能够产生这些数据源。

当然，利润表也会涉及公司目标分析，公司目标就需要提前有个功能去维护好，到时候出来利润数据才能分析目标达成情况。

现金流量表：

一定时间范围的现金变动情况，这里就会涉及到公司所有资金的管控、收入、使用等，也会出现一些资金安全的分析等，这些也就是需要你去做的功能。

②公司人效分析

最直接体现公司运转状况的数据，公司人效（某段时间） = 销售额（某段时间） / 公司人数（某段时间），这里不单单是出个结果，重要的是一个行业和自身的对比，过去某段时间人效是提升还是下降，人效提升是否对应的公司人力资源需要调整等，实现这个数据就需要你前期准备好公司的销售额和公司架构中的在职人数，因为讲的是某个时间段，还需要有能体现员工在职还是离职的功能，当然，也会存在其他一些需要考虑到的点。

2）部门维度

部门维度需要注意两部分数据报表，一是公司层面需要关注的每个部门的重点数据，二是部门内部需要关注的，调研时两方面都要考虑，这里也简单讲几个。

①库存数据报表

这是电商公司很看重的一张数据报表，一般仓储或财务部门来提供，公司层面会关注，当前库存情况、各平台仓库库存、库龄结构、库存资金占比等等，有很多值得分析的点，输出这些数据，就需要WMS系统对应的功能开发，也需要财务系统提供一部分功能支持。

②推广效益数据报表

运营或者市场推广的同事输出的，主要是看我们过去一段时间的推广投入对比产出如何，可以是平台站内的，也可以是站外的。比如搜索量、产品各类排名、会员注册量、销售转化率、广告的ROI（Return On Investment，投资回报率）、RoAS（Return-on-Ad-Spend，目标广告支出回报率）、ACoS（Advertising Cost of Sale，广告成本销售占比）、产品市场占有率等，也是有很多指标去分析，每一个指标也会对应前期应该有哪些功能。

③供应链数据报表

这里的供应链指的是供应链部门的数据，比如备货、采购、物流这种，简单提几个：备货准确率、采购交付达成率、采购成本分析、降本分析、物流结构&单价分析、供应链时效分析等。拿物流结构分析来讲，前期你需要做物流商管理、物流运输方式管理、物流发货等功能，这就是你应该调研得到的结果。

④支持部门数据报表

除了业务部门外，还会存在大量的支持部门的数据报表，人力、行政、技术，尤其是人力，比如人员流失率、招聘达成率等，对于EHR系统，这就可以做一些功能。行政也会有一些费用或者活动的数据需要提供，这里需要特殊对待下，有些可能线下统计会更方便，但是要最终输出公司层面的损益表等，这些数据也是需要维护到系统。

3）个人维度

第三层级，也就是最细维度的，个人维度的数据报表岗位性（专业性）会更强一些，这里会有两个方向：一是个人继承更细维度的公司或部门数据，这个会多一些；二是纯个人岗位考核的数据。

第一点比如损益表，公司会有整体维度的，也会有精确到各平台、站点、系列或者SKU维度的，对于运营同事，会有固定的SKU责任人，根据SKU匹配到个人，就可以输出运营同事个人维度的损益数据。

第二点的像是自己跟进项目的完成度、需求的处理数量或者说某一项的得分情况，都是可以输出数据报表，这个就需要调研的时候考虑多一些，毕竟每个岗位不一样，统一性和灵活性需要注意，要不然系统会经常为此改动代码。

04竞品分析

竞品分析是做产品必要的一个阶段，有很多文章写过，我们讲两点：

1）共性分析：

这一些竞品里哪些功能是共性的，既然大家都有，那这些一定是用户都会用到的，就需要你着重去看下，大家都是怎样去处理的。

2）爆点分析：

一套系统要做到成功，一定需要有个“爆点”，这是只有你自己有人家没有，或者大家都有但是你做的最好的，可能是刊登功能，可能是广告分析，又或许是自动备货模型。调研清楚了这些“爆点”，你才能从中获取有价值的信息。

05成本因素

其实为什么很多公司会选择购买SaaS系统，尤其是中小型公司，钱是一个重要原因。因为搭建一套电商系统，太耗钱了！产品、设计、开发、测试、运维，IT的工资都是比较高的，这还不算服务器等，实施成本，哪哪都是钱。

所以，我们在搭建的时候，一定要考虑钱，可以看看以下几点：

1）自研or外采？

①从整套系统出发

首先第一点，我们在搭建这套电商系统，要对比清楚，是否真的需要自研，是否外部直接采购一套更合适，好好对比下，这才是最关键之所在。

②从部分系统出发

比如这套电商系统需要一些OA或者HR的功能，那这些是不是我们直接购买更好一些，因为在前期，我们更多的资源一定是投入到业务性或数据类系统中，这些职能系统相对价值不高，市面上也有很多成熟的系统了，外采会更好些。当然，这里也会包括一些工作软件，比如蓝湖、禅道等。

③从技术方案出发

比如很多商业化系统可以提供数据接口，我们使用他们的接口就可以拿到想要的数据，其中包括了接口、甚至于python获取的，如果我们自研，那就要自己招聘专门的后台开发、python开发等，这就是要考虑的点。

当然，如果要爬取一些网站的数据，使用一些代理IP之类的，也要考虑下选择哪些，国内的、国外的，国外的IP爬取国外的网站自然效率要更好，但是费用更贵。

④系统域名

这也是一笔费用，虽然不是很高，像阿里云注册的域名一年只要39元，这里有两个方案，一是整套系统就一个域名，所有的子系统都是这个域名的子域名，这样费用就极小；二是每个子系统固定一个域名，这样费用就有点多，当然，域名这种资产本身也是存在一些价值的。

2）硬件设备

硬件是重要的成本之一，一是系统的服务器，二是大家工作的电脑。

①系统服务器

服务器有物理机和云服务器，物理机顾名思义，就是大家看得见摸得着的那些，需要个机房存放，也会需要运维同事来维护；云服务器最近几年比较流行的，阿里、腾讯等很多，相比较而言经济成本和维护成本更低，管理、稳定性上也会更好。

②工作设备

 这个有点题外话，大部分公司还是网管负责，这里要提到设计和开发的，安装的工作软件耗内存比较大，需要着重考虑。

③系统框架成本

有人会问系统框架为什么还会有成本？表象的成本确实没有，因为不管选用什么框架，都是开发代码实现的，重点是框架背后的成本，这是耗钱的地方。

举个例子，如果选用一套前后端集成的框架，我们在技术上只需要后端开发即可，省去了前端开发的成本，开发效率也高，这就是隐藏的人力成本，当然，也要牺牲一些，比如界面美观。

④人力成本

这是花钱最多的，也是最需要考虑的。你搭建这套系统，盘子要铺多大，按怎样的节奏进行，人力配置就是决定这些的点。

这里一定要规划好，通常经验相仿，产品：设计：开发：测试=1:2:3:1比较合适，也就是1个产品，基本上可以对接同等水平的开发3人，可以按这样的比例搭建团队。

同时前期人数不宜太多，以一个经验足够的产品主导即可，后续慢慢按项目和比例配备，按部就班、逐步开展，当然，土豪公司除外。

⑤实施成本

实施成本不一定是钱，更多的是整个公司层面的工作运转，要实施一套电商系统，很多部门的工作是会受到影响的，到底应该怎么推进，怎么去实施，选择哪些部门作为开始，这都是要考虑的因素。

同时还要考虑真正使用系统的这些基层员工的逆反心态，是否愿意配合等，能够实施一整套电商系统，也是一门功课，足够大家花心思考虑。

06其他技巧

1）做好预期管理

首先，一定要做好预期管理，标记个红色、加粗，这个将直接决定你最终的系统是成功还是失败。我们不管是做SaaS软件还是公司内部电商系统，都会有对应的预期管理人员和预期管理目标，这个需要前期调研清楚，一定一定。

预期管理人员就是你做的这套系统，你应该向谁负责，比如公司管理层、核心部门负责人等，尤其是大的方向，一定要跟这些人达成共识，从上到下确定好预期管理人员。

预期管理目标也就是这些预期管理人员想要实现的预期目标，这里一定要拆分阶段，我们做系统不是一锤子买卖，所以要明确好最终目标、各阶段目标是怎样的，可以建立关键里程碑节点，双方达成共识，后期按方向进行，并时刻保持阶段性结果和预期目标反馈，确保两边信息始终保持一致。

2）调研结果邮件形式告知

防止事后不必要的“打官司”，我们需留有一手“证据”。这个不仅仅是调研了，很多工作都需要这样，尤其是一些重要的或者是对外的信息，一定要邮件发送，一是会显得比较正式，二是后面真的出现问题了，也能有一些“证据”。

3）确定主业务对接人

简而言之，对于一个功能，你的业务对接人越少，你收到的信息将越统一，你的调研过程也会越容易。理论上讲，一个部门或是一个功能点，我们确定一个业务主对接人即可，这里涉及到的所有业务方的事情可全部由这个对接人统筹，他们内部达成共识后跟你对接。当然，如果业务复杂，一个人承担不了这个责任，可将业务拆分，以更小维度的内容确定唯一对接人。

4）重大事项决定需相关人员全部参与

当我们的一些重大需求或流程涉及多方人员，确定这个方案的时候，一定通知所有业务相关人员，最好是会议的形式，即使重要性不大或者时间不好协调，也要有邮件告知，要大家知晓这个方案，并且需要大家达成共识，防止后续功能上线后引发歧义。

5）不要怕麻烦领导级别业务对接人

很多业务对接人会是级别比较高的领导，一些产品经理就会有顾虑，不敢打扰，这种现象一定要杜绝，切忌怕麻烦。我们要完成一套电商系统，这不是件容易的事，这些领导也清楚，在他们眼里是很愿意你去麻烦他们的，相反，如果你一点问题都没有，那才是最大的问题。

当然，这种麻烦也是需要针对性的，可以有这么几点：

可以固定频次固定内容沟通，形成一个阶段性反馈；

沟通前准备充足物料，做有效沟通。

6）凡事可从长计议，切忌武断

这里其实想跟大家说的是做这么大的一个工程，很多需求难免是一两次沟通确定不了的，这个时候就需要你去做更充分的准备，可以把周期拉长，一定不要为了决定而决定，而是真正清清楚楚，所有人都达成共识，再去动工，切忌武断。