精髓：如何靠讲话，轻松赢得人心，成为领导者。
我最近在看一部美剧，里面有两个小姑娘，一个马上过生日了，可是另一个小姑娘，却因为各种原因不能去参加对方的生日 Party 了。过生日的小姑娘非常伤心，因为另外那个小姑娘号召力很大，她不来那就意味着还有好多人也不会来。
这就是领导的力量。你回想一下，你是意见领袖吗？不管在什么场合，大家都以你的意见为准，你永远是现场的焦点？还是有你没你无所谓，在讨论的时候，没人关心你的意见？如果是后者，也别伤心，大多数人都是这样的，毕竟领导人是极少数啊，大部分人也就是打打酱油的。
但我相信，你肯定不止一次问过自己：为什么我不能成为领导人呢？为什么大家什么都听那个人的？为什么我说话没人理睬？
这就是因为你缺乏“感召力”，周围人没有感受到你的魅力，没有被你感染，当然也就不会想到听从你的意见或建议，更谈不上服从你的领导了。所以，如何把自己的观点恰当地表达出来，传递给大家，就很重要了。说得好的演讲家，很可能只靠语言就能打动听众，让他们听从你的指挥。
你可能不相信，只靠说话就可以让别人听自己的？这似乎不可能。但这本书的作者西蒙·兰卡斯特可不是一般人，他是世界级的演讲撰稿人，为很多顶级政治家，包括英国前首相布莱尔的内阁，还有联合利华、汇丰等世界500强企业的 CEO 撰稿，还教导他们怎么演讲。
西蒙的秘诀就是他所创造的领导力语言，他更是借此创建了领导力语言工作室，分部遍布全球，现在他把领导力语言的秘诀写在《感召力》这本书里，包括他多年来的实践经验、与顶级政治家合作的心得，这些心得都可以拿来参考。
西蒙在书的一开始就强调，领导力语言的核心就是：要成为领导人、赢得人心，就要赢得听众大脑的三个部分——本能脑、情感脑、逻辑脑。
那么要赢得这三个部分，要先了解这三部分是什么、需要什么，知己知彼，才能百战不殆。这三部分大脑是什么呢？
1. 本能脑。本能脑位于大脑的最里层，是最繁忙和运转最快的大脑，它的唯一目标就是确保我们存活，所以特别要求安全、远离危险、一切有回报。但是本能脑已经几百万岁了，从人类出现就跟我们一起，所以有点老顽固，可能有时跟不上时代。
2. 情感脑。一听这个名字就知道，这部分大脑负责我们的情绪，也就是所谓的“感性”，包括爱、厌恶、恐惧等。
3. 逻辑脑。这部分是大脑中体积最大的，足足占了85%，这部分决定了为什么我们是我们，猴子还是猴子。交流、书写、创造力全部都是逻辑脑的工作，但这部分脑子也没有我们想的那样一直明智，经常是靠经验判断，而且要是精神不集中或者疲倦，也经常罢工。
知道我们的大脑是怎么分工的，接下来的工作就是如何赢得听众的本能脑、情感脑、逻辑脑。这也是我们今天要讲的三个部分内容。这三者的顺序不可改变，因为外部刺激在大脑中的行进路线也正是从本能脑到情感脑再到逻辑脑。
第一部分
我们就先来看看第一个重点内容：如何赢得本能脑？
你先想想，我们之前说本能脑最看重的是什么？就是确保我们活下来，换句话说，就是要最安全、最多回报。所以要想赢得人心，就要在说话的时候让对方感受到安全和信任。
怎么说话才能让别人感到安全和信任呢？作者提出了8个方法，分别是隐喻、外表、移情、幽默、目的、呼吸、文风和名字。这几个方法，很多时候是相互配合、补充的，一起使用，效果更好。
我们先说隐喻。一个合适的隐喻会让你自动联想，自己编织出一个场景来。就比如我们常说的“加油”吧，其实就是把我们比作汽车，一听到这个词，你是不是立刻就想到喧嚣的赛车场或者高速公路上，跑车轰鸣，一脚油门向着目的地冲去？这就是隐喻的力量，让你置身情境，一下就可以get到重点。
而且最巧妙的是，隐喻是不知不觉中发威的，你根本没意识到你编织出了一个场景，你只是本能地就这么感觉到了，就像作者说的，好像种了一颗种子，默默地就在你意识里发了芽。
当然，要想达到领导人语言级别的话，“加油”这种隐喻就太普通了，必须要用这几种方式，比如拟人、旅程、天气、食物和亲友。这类的表达，我们也常在商业大佬那里听到。比如马云在谈到竞争的时候，就说过：“互联网就像一场万米长跑，我们只是刚刚完成最初的100米，很难说你旁边的人就是真正的竞争对手，再向前跑3000米，你才能发现到底谁是你真正的竞争对手。”他用长跑的隐喻，听众马上就 get 到了格局要大、眼光要放远的这个重点。
再比如2015年，滴滴和快的合并时，滴滴当时的 CEO 程维给内部员工发了一封信，里面就有这么一句“和则恩爱到底”，这就是以婚姻关系来形容双方的合并，让员工觉得两家公司是组成了一个新家庭，有了新的亲人。
但是接下来问题来了：怎么判断什么时候要用隐喻呢？又该用哪种隐喻呢？这就要结合赢得本能脑的其他几招了。
首先是，要理解对方，知道对方的需求是什么，也就是移情，只有理解了对方的需求，才能选择正确的隐喻。在理解对方的同时，还有一个小细节要记住：叫对名字。我们经常问“您贵姓”，就是在借名字拉近关系。
然后呢，为你的隐喻设定一个坚定的长期奋斗目标，使命会促使人们积极、上进，这就是用到了前边说过的目的。比如面对高考考生说，“摘取六月的胜利果实，开启人生旅途的新篇章”，是不是比“顺利考上大学”好多了？
最后，永远别忘记，其实隐喻在很大程度上运用了幽默，把干巴巴的道理变得生动起来，这是因为幽默可以缓解紧张、让人放松，增加对你的好感度，自然也就愿意跟着你的话语走了。
除了隐喻，赢得本能脑的另外一招是什么呢？是外表。人靠衣装，佛靠金装。外表形象对于领导人来说可是非常重要的，但你如果认为领导人的形象只是穿套好西装，就错了，领导人的形象更重要的是内心情绪的恰当表露，也就是强劲、真挚、性感。
你想想你遇到的领导，是不是大都十分坚定、不容置疑，说话斩钉截铁？如果你都不相信自己，谁还能相信你？对不对？作为下属的时候，你可能觉得老板太独裁了，可是如果老板是这样子说话：“这个……那什么……你说呢……呃我也不知道……”，你会不会觉得自己跟错了人？这就是一种态度问题，必须要树立强劲的形象。
作者提到，要说服别人，我们自己必须深信不疑。每一位成功的领导人，无论是政治人物，还是商业领袖，他们对自己说的话都十分肯定，在跟民众或下属沟通的时候，自然就把这种自信也传递了出去，民众和下属才会买账。就像马云提到阿里巴巴的发展时，非常肯定地说：“如果你错过中国，错过亚洲发展中国家，错过电子商务，你就错过了未来。”这种坚定，自然给阿里巴巴又多加了5分。
第二部分
上面为你讲述的就是第一个重点内容：如何赢得本能脑，关键在于给人们带去安全感、信任。下面我们就来讲一讲第二个重点内容：如何赢得情感脑。这部分掌管的是我们的感性，我们的理性经常败给感性，所以要成为领导人，就要在演讲的时候和别人建立情感联系。
要赢得别人的情感脑，也有7个办法，分别是：故事、历史、价值观、语言、奉承、重复、夸张。我们重点说说故事和历史。
先说故事，一个能让你赢得情感脑的故事必须能做到三方面，先得让人们与故事的角色产生共鸣，会不自觉地觉得“啊我就是你说的那个男主角！他后来怎么样了怎么样了”。然后还得有戏剧冲突，选A还是选B，让人暗暗紧张起来，这样就可以引导下一步：解决冲突，迎接结局。
抓住了这三步，就抓住了一个好故事的骨架。血肉呢？就来自你的个人经历，或者企业文化。
你可以用自己的亲身经历、感受来打动大家。比如你说“有妈的孩子像块宝”，这么说大家能认同，但是也就这样了，不会有什么更深入的情感。那你换个说法呢？“我大学毕业后就留在了北京工作，一年也就回一次家。有一次生病了给家里打电话，被妈妈听出了情绪不好。第二天有人敲门，我一开门，发现是妈妈！她还带了好多老家的菜和肉，跟我说：没事，有妈在。然后就埋头在厨房乒乒乓乓做起了饭。我躺在床上，闻到熟悉的家乡菜的味道，眼泪就流了下来。”这画面就让所有人都回忆起了自己的妈妈，有没有？大家的情绪都同步了，情感联系就这么建立起来了。你所表达的理念也更容易被对方所接受、认同。
那如果是一家公司呢？同样也是这样，很需要打造企业文化。肯德基上校40多岁才找到炸鸡作为事业起点，66岁遭受重创又东山再起。乔帮主的故事呢？在车库里创办苹果公司，被赶走，危难时刻重返苹果，最终推出 iPhone 和 iPad，这些故事比宣扬干巴巴的数据有意思多了吧？肯德基和苹果看起来也更有人情味了吧？
那你可能会说，我没那么多故事可讲啊，也不是每件事都能找到对应的故事啊……作者教了一个好方法：先画下你人生中的高峰和低谷，再写下你的十大人生哲学，然后把这两步结合起来，给你认为影响深远的事件找到对应的人生哲学。比如父母离异，激发了你的责任心。当然，在讲述的时候，要记得详细回忆细节。这就是一个独一无二的好故事了。
如果你非得说，我的生活很平淡也很安稳，找不出什么高峰低谷，也没有什么影响深远的事情，那其他人的总不平淡吧？上下五千年的历史够不够你借鉴的？铁杵磨成针、司马迁写《史记》，说起来真是几箩筐。你选择一个合适的，再说说你的感受，这不也是一个很好的故事吗？这也是赢得情感脑的另一个办法：历史。
讲故事和历史这些方法，不仅在我们争当领袖的时候能发挥作用，在平时也是用途极广。很多人在找工作的时候都要面试，面试有一个典型问题，就是：你在上一份工作中的最大成就，或者挫折是什么？这时候你就需要一个好故事来说服面试官，把工作中干巴巴的数字变成鲜活的故事，只有让面试官感觉到你对工作的责任心、学习力、团队协作等，他才会觉得你够格被聘用。
故事和历史的确非常重要，但它们有个更重要的前提，那就是价值观。你想想，你挑选故事的标准是什么？标准就是最符合你的想法、立场的，也是听众最欢迎的。其实就是“三观正”，不仅是三观正确，而且还是“三观正好和我的一样”。就像作者说的，每个人的价值观不会一模一样，而价值观决定了我们怎么想、怎么感受和怎么行动。“道不同不相为谋”，如果你和听众的价值观不一致，或者没办法把他们的价值观引导成你的，那要想说服他们，赢得情感脑，就很困难了。
当然，说什么很重要，怎么说也是关键。让人听得舒服的语言、合适的语调，甚至适当的奉承，决定了故事的效果。
以上就是我们今天要讲的第二个要点，如何赢得情感脑。关键是激发人们的共鸣、紧张感，制造冲突，并妥善结局。记住，故事是核心，语言来修饰。
第三部分
现在我们已经赢得了本能脑和情感脑，接下来就是本书的第三个重点：如何赢得逻辑脑。
所谓逻辑脑，就像作者说的，就是每个人都希望自己的大脑是非常有逻辑的，能像 AlphaGo 一样在极短时间内处理复杂信息，合理推算出结果。但事实正好相反，大部分人其实已经相信了某个结果，然后利用逻辑脑在寻找支持这种说法的理由。
怎么利用这种漏洞？有6个办法：把观点分成三段、平衡、韵律、观点、数字、简洁。我们重点说平衡和韵律。
我们总说劳逸结合、荤素搭配，这里边的内涵就是平衡。其实在精神方面，平衡同样重要。平衡会让我们觉得很舒服。所以一个平衡的结构，包含正反两面的信息，这才让人觉得你什么都想全了。这招我们在生活中用得很顺手，很多话都是两句平衡的：生存还是毁灭；不成功则成仁；机不可失，时不再来。作者特别指出，2000多年前的演讲家西塞罗就划出了演讲如何取得平衡的道道：先介绍主题，然后叙述历史，接下来分点讨论如今遇到的问题，摆出支持的证据或者驳斥对方，最后是结语。按照这个平衡的结构，去谈论任何问题，都面面俱到，让听众被你的逻辑折服，都不是问题啊。
这么说可能很难弄懂这个结构，我们就用书中提到的关于英国脱欧的例子来逐一分析。关于脱欧，英国国内分成两派，一派支持，一派反对。支持脱欧的这边是这么说的：
先是引言——我们终于有机会来讨论英国的未来；然后叙述历史——英国一直很强大，在历史上也从来不需要别的国家；接下来分点讨论——是加入还是退出欧盟；摆出证据——如果我们退出，我们就自由了；驳斥对方——如果我们不退出，就会一直僵化下去；最后是结语——退出吧。
反对脱欧的人呢？也用了这个结构：引言这么说——我们冷静地讨论；然后叙述历史——欧盟成立不容易啊，成立以后我们就一起发达了；接下来分点讨论——脱欧就是要牺牲繁荣；然后摆出证据——加入欧盟有更多工作岗位、环境更好、可以打击犯罪；驳斥对方——脱欧就是让欧洲分裂；最后是结语——共同奋斗吧。
怎么样，是不是每一边看上去都很有诚意，也很有道理？这种“一方面这样怎么怎么，另一方面那样怎么怎么”的结构，让人们更容易接受你的观点，也更容易对结论满意。因为他们感觉你的逻辑是顺的，是能推导出你的结论的，逻辑脑投了你一票。
我们现在已经知道了，取得平衡当然不错，那要想加强平衡怎么办呢？这就是另一个办法：韵律。作者指出来，相对于不押韵，人们更容易相信有韵律的东西。这一点，广告是最明显的，因为广告最讲究传播效果。那么想要让更多的消费者记住，很多广告语都悄悄运用了韵律。蓝天六必治牙膏的“牙好，胃口就好，身体倍儿棒，吃嘛嘛香”，这么长的广告语，很多人却一听就记住了，很大程度上就是韵律的作用。而“农夫山泉，有点甜”，更是借助韵律，7个字就说出了农夫山泉的好口感。在说话的时候，巧用韵律，就能让听众容易记住你的观点。
听出来了吗，平衡和韵律的重要目的是让听众记住你的观点，甚至认同你的观点。这么做是为什么呢？作者说了，跟我们所想象的不一样，其实在生活中，大多数人对很多事情并没有肯定的看法，他们很多时候可能只是在随大流，事情一有变化，他们的想法可能就变了，而想法一变，他们的立场也就跟着变了，原来坚持A的那些人可能反过来力挺B了。所以要想争取赢得支持者，甚至是反对者都来支持你，重点就在于改变他们对事物的看法。伟大的领导人通常从人们具有的普遍共识入手，人们一般都会赞同这种普遍共识，以此为基础，再慢慢延伸开来。人们越是相信这样的开始，就越可能赞同你之后的说法。
有个辩论节目叫《奇葩说》，在双方辩手开始之前，现场观众会选择他们对辩题的态度，是赞成还是反对。然后每一边选手说完之后，观众可以再选择一次立场。这时候，你就能看出来其实很多观众很容易受到普遍共识的影响，也很容易改变立场。就比如有一集说到情侣之间该不该看对方的手机，一位辩手就提出来，“你上厕所,我给你递手纸,你不跟我讲隐私”，这个场景很多情侣应该都遇到过，也都点了点头，结果这位辩手下一句说“看下手机,你跟我讲隐私”，就立刻赢得了很多人的赞同，为她赢得了很多票。
平衡、韵律和观点都掌握了，还有另外3个技巧要注意。一个是要把观点分成三段说，先说开头，中间讲三个观点，最后是结尾，这样的结构会让整体情况更清晰明了。乔布斯多次在演讲中熟练运用了这种技巧。比如他在斯坦福大学的毕业典礼上，在开头先向毕业生致意，说明自己要说3个故事；接着讲述了3个让他领悟了许多的人生故事；最后在结尾时鼓励毕业生“求知若渴，虚怀若愚”。开头—发展—结尾的三段式结构简明扼要，又重点突出，对于听众来说，很好理解。
另一个是只要有确凿数据的，摆数据。数据给人的震撼力度绝对不是“很多”“大量”这种词可以相比的。比较一下这两个说法，“所有门票被抢购一空”和“35000张门票在短短2个小时内被抢购一空”，哪个更让你惊呼“这么厉害”？这是因为每个人的想象都不一样，你不说清楚，很多人就只能自行脑补具体情况，有时候可能就没有达到你想要的效果。而数据是不糊涂的，能确保双方都在同一层面上。
最后一个要注意的技巧是，少说废话。别忘了，逻辑脑讲究的是逻辑，如果你寥寥数语，就能把事情说清楚，这么有逻辑、有内涵，怎么可能大家不听从你的指挥？
以上就是我们今天要讲的第三个要点：如何赢得逻辑脑。关键是让人们以为结论是他们推算出来的，是符合逻辑的，他们就会自然而然地站到你这边。具体怎么做？保持平衡，讲究韵律，抓住听众的共识，用数据震撼听众，同时还要少说废话。
我们先讲个故事。话说有一艘船，在大海上行驶，海上雾气弥漫，这时候，水手向船长报告，说不远处有灯光。船长马上向对方发出信号，“我们是一条大船，请转向20度！”对方回复说：“请你转向20度。”
嘿，船长心想，你是不是疯了。他马上说：“告诉你，我是上校，你马上转向20度！”
对方说，我是一二等水兵，请你转向！
这回船长可爆豆了，他大发雷霆：“我是一艘巨舰！会撞沉你！”
对方慢悠悠地回答：我是灯塔，上校先生。
你觉得这是个笑谈，其实啊，我们的很多决策、决定，就跟这位船长似的，是基于自己的身份、自己的经验、自己的惯性思维来做出的。《思考的技术》就是要我们打破这种思维常规，发现事情的本质。这书的作者，是大前研一，我相信很多管理者或者熟悉管理学的人对他都不陌生，他被称为东方的彼得·德鲁克，也号称是东方唯一的管理学大师。这哥们早年在麦肯锡做咨询工作，后来自己创业，成为日本的学术界网红。《思考的技术》就是他一堆著作当中，非常重要的一本。为什么非常重要呢？因为这本书里有很多干货，看了之后，的确能有醍醐灌顶之效，因为他能让我们用一种并不复杂的方式来提升我们的思考力。
更重要的是，在这本书里大前研一老师苦口婆心地告诉我们，思考的技术、方式跟咱们的收入直接挂钩，为什么有人工作了20年之后，收入还是20万，而有的人已经年薪百万了呢？如果你不是一个富二代或者官二代，要想提高收入，改变自己的思维方式，掌握思考的技术是关键。
那咱们看看大前研一是怎么说的吧。其实这本书你只需要记住一点，然后烂熟于胸就可以，那就是要洞悉事物的本质，你觉得是一句废话对吧？其实不然，大前研一列举了很多例子，告诉我们，很多人在思考问题的时候，以为自己抓住了本质，其实则是被外界的干预、固有的经验或者别人的劝说所误导了。
那么，到底该如何洞悉事物的本质，割除掉固有的观念呢？大前研一认为有三点：第一，经验有时候就是藩篱，甚至经验其实就是一时的想法，必须抛弃经验，才能发现本质。第二，对事不对人，这好像挺容易做到吧，但大前研一认为，大部分人都做不到对事不对人。第三，如果你掌握了思考的技术，发现掩藏的真相，你还能预测未来，怎么样，是不是很酷炫？ 下面我们就来具体说说。
第一部分
关于经验。我们总说经验很重要，但其实经验有时候会让我们陷入思维定式，甚至形成刻板印象。啥叫刻板印象呢？就是基于我们的经验形成的偏见，或者固定思维。我举个简单的例子。我身边有一些新疆朋友，我每次把他们介绍给别的朋友的时候，那些朋友几乎都会问一个问题，你们新疆人很会烤串吧？这就是典型的刻板印象。新疆之所以烤肉多，是因为羊肉好吃，而不是烧烤技术高。因为烧烤本身就没啥技术含量啊，烧烤可能是人类最早、最原始、最简单的烹饪技巧了吧，甚至都算不上烹饪，把肉串上，放火上烤呗。这就是基于我们的经验，我们看到街边有很多新疆烧烤店做出的判断，而经验有时候是不准确的。
那么我们该如何抛弃经验的藩篱呢？大前研一认为，需要逻辑思维，科学的思考方法。什么叫科学的思考方法呢？他举了一个例子，如果有人告诉你，天空是蓝色的，你看了看说，是啊，好蓝啊，这是直线型的思考方法，而科学的思考方法则是，为什么天是蓝色的呢？是不是每一片天际都是蓝色的？
如果你再仔细研究就会发现，天空从来不是蓝色的，那只是对流层形成的一种颜色而已。科学家发现，登上喜马拉雅山之后，看到的天空是黑色的。当然，现实生活里咱们犯不上分析得那么精确，但我想说的是，要掌握这种思考的方式尤为重要。大前研一就告诫我们，总是从自己的经验出发就会让你线性思考问题，错把假设当成结论，因为经验就是假设的前提嘛。
我们再看一个案例，看看只凭经验，把假设当结论，为何会做出错误的决策。20多年前，有咨询公司出具了一组数据，这组数据说，日本人的和服消费在急剧缩减。这是不是说明和服这个传统行业走向了没落呢？那些有着几百年历史的和服店是不是要关门大吉了？大前研一则运用自己独特的思考方式，最终证明，事实并非如此。
他发现，虽然日本人日常穿和服的时间在降低，但日本人有看花火的习惯，就是大夏天的晚上，在河边放烟花，看花火的时候，一般要穿和服品类中的浴衣，特别是年轻人也对看花火充满兴趣。于是，他告诉很多和服店，如果想提高销量，应该多生产适合年轻人的浴衣。果不其然，那些坚持做和服，而且还增加了浴衣的和服店业绩稳定增长，比如京都有家叫凛的和服店，不仅出售浴衣，而且还出租浴衣，在一年里销售额增长了30%。
通过这个案例，大前研一想告诉我们的是，数据存在本身没有意义，要用一套逻辑思维来分析数据，不能把现象当作结论，更不能把假设当作结论本身。
我们再来讲一个大前研一提及的案例，看看打破经验有多艰难，但是一旦打破就会有特别的效力。大家知道，日产汽车在本世纪初的时候，遇到了经营困境，几乎要关门大吉了。这时候，日产空降了一位新 CEO ，叫卡洛斯·戈恩，他开始大刀阔斧地改革日产，很快日产就重获新生，还成为获利最高的汽车厂商之一。卡洛斯·戈恩也被称为日本的经营之圣，那戈恩有什么锦囊妙计能让日产起死回生吗？
其实没有什么特殊的，一个是裁员，这对很多日本公司来说是弥天大祸，但戈恩是一个外国人，毫无保留地把自己献给了日产的裁员事业，虽然很多日本公司都抵制裁员，可是戈恩混不吝，说裁就裁了。还有一个策略，戈恩发现，日产的很多供货商价格偏贵，但质量一般，于是他就责令采购部门迫使供货商下调价格，如果不调的话，就换新的供应商。这也是很多日本企业不敢想象的。因为日本公司间的合作契机通常是互信的关系，而不仅仅是价格或者质量。但戈恩不管这套，反正你贵，或者质量不满意就统统撤换。这样就节约了大量的成本，让日产实现了复兴。当然，戈恩还做了其他事情，比如打破部门藩篱组成了9个团队，让不同部门的人给别的部门提解决方案。所以，卡洛斯·戈恩的成功，与其说他经营手段有多么高超，不妨说这哥们比较愣，敢想敢干，敢于蔑视别人的经验。
那么，我们到底该如何思考才能突破经验的藩篱呢？大前研一的答案是，科学的思考。具体来说，就是不断地重复假设、验证、实验的过程。你看，这好像又是一个老生常谈的方法论，但其实，真正做到的能有几个人呢？我们来看看大前研一是怎么做到的。大前研一原本是研究核能的，大学毕业之后就负责设计原子炉，这玩意儿很复杂，我们也没必要了解。后来，他进了麦肯锡工作，也是在麦肯锡，他积累了科学思考的方法。他在书中说，麦肯锡的科学思考方法就是分析客户提供的数据、分析业内的数据，绘制成图表，然后你依据这些数据和图表，作出假设，接着搜集大量的证据来证明假设，如果你发现自己的假设无法证明，没关系，推倒了，重来。
所以你看，这就是我们在前边提到的和服那个故事，和服那个案例里，就是把假设当成了结论，省去了去验证、搜集证据的阶段，所以得出的结论一般都不太靠谱儿。大家明白了吗，思考的技术，其实就是“为了印证假设而不辞劳作的行动力，也可以说是为了获得绝对正确的答案，彻底动脑的深层思考力。”大前研一就是这样给思考的技术下定义的。
那么，这种能力该如何培养呢？是不是都得跟麦肯锡似的做表格、收集数据、假设然后搜集证据去验证呢？当然也不是，人家麦肯锡是企业咨询公司，但大部分人是需要在平庸的生活中，学会思考。大前研一也有一套自己的训练方法。其实这方法很简单，谁都能做到，就看你做不做。他在书中说，自己年轻的时候，每天都要坐电车上班，每天花费在路上的时间大概是一个小时，他就利用这一个小时来锻炼自己的思考能力。怎么做呢，比如他看到电车里一个广告，就会想，如果这家广告公司的老板让我帮他提升业绩我该怎么做，我需要搜集什么数据、对比哪些成功的标杆企业，然后导出假设，再搜集证据来验证假设是否合理。还比如，他看见电车站里有卖盒饭的，就琢磨，如果让卖盒饭的这么做就一定能大幅提高销量。然后再去反思所谓这么做，这个假设需要什么样的证据来支撑他。
很简单吧？其实思考的训练并不是真的要导出一个结论，而是你如果养成了这样思考的习惯，就能解决工作和生活中的实际问题了。
在这本书里，大前研一老师还深入浅出地给读者出了练习题，非常简单的题目，大家可以感受一下：假设，我说的是假设啊，你是你自己公司的一个高管，那么，请你在纸上写下公司目前存在的最大问题是什么。然后思考一下，既然是这么大的问题，为什么不去改善它，你可以在这张纸上列出三条不去行动的原因。然后你把这张纸总结成一个1000字左右的小报告，发给你的老板……大家记住，是大前研一让你们发的啊，可不是我让你们发的。
其实他的意思就是，希望大家能运用他提出的不断重复假设、验证、实验的过程的方法来分析问题。另外，如果你能洞悉公司中存在的问题，或者你自己工作中存在的问题，你的个人业绩和收入肯定也会大幅增加，这就是为什么有人工作多年赚钱很少，有人收入却蹭蹭地涨起来，就在于他们思考的技术不同。
这就是我们说的第一点，关于如何打破经验的藩篱，运用科学的思考技巧。那科学的思考方法是啥呢？就是要依据数据大胆假设，但不要把假设当作结论，而是要用大量事实来论证自己的假设，从而得出结论，如果发现假设不成立，没关系，从头再来。下面我们来说说：对事不对人，只有做到这一点，才是一个正确思考问题的逻辑。
第二部分
为什么一个好像很朴实的道理，身为大师的大前研一还要说废话呢？其实啊，大前研一认为，大部分人对于事实的认知不够，而且积累的事实也不足以支撑他的思考和假设。他举了一个特别简单的例子，这个例子咱们在职场和日常生活中肯定都遇到过。比如，你公司里的产品卖不出去，大家开会讨论为啥卖不出去，会出现什么情况呢？设计人员说，是销售渠道没做好，销售渠道说是广告不够猛，公关部说是产品设计不好看……反正就是互相推卸责任。
那应该怎么解决呢？大前研一的方法就是科学的思考，积累事实，忠于事实。所以，对事不对人的意思就是，要忠于事实，而不能被人的立场所左右。比如，整体销量不是特别好，但是有一半以上的销售人员业绩不错，那就说明不是产品的问题对吧，为啥人家能卖出去呢？那就需要销售部门反思自己是不是销售技巧、销售渠道有问题。这事儿说来简单，但真正做到不容易。大家想一下自己公司会不会就存在这样的问题呢？如果你公司的老板是从制造部门晋升上来的，他多半就会偏向制造部门，因为制造部门有他管理过的痕迹啊，这不是等于否定自己吗？其实否定自己不是什么丢人的事儿，只要您忠于事实就能改变这种思维方式。所以无论是你个普通职员，还是一位领导者，都要学会抛弃自己的立场和偏见，学会用事实说话。
我们再看一个大前研一提及的案例。2004年的时候，日本化妆品品牌嘉娜宝面临经营困境，当时有俩解决方案，一个是卖给花王，一个是接受日本企业再生机构的援助。这俩方案哪个更合理？哪个对嘉娜宝来说更有利呢？
我们来假设一下，如果卖给花王，花王是日本最大的化妆品、卫生用品制造商，其最大的优势是成本低，渠道多元。大前研一测算了一下，如果嘉娜宝卖给花王，他们的运营、物流等等成本能削减30%，当时，嘉娜宝的利润是每年300亿日元左右，收购之后由于成本降低，利润能提升到600亿日元，利润翻倍。而当时花王给出的收购价格是4000亿日元，相对来说是比较合理的。那如果接受援助的话会怎样呢？当时日本再生机构能为他们提供3600亿日元左右的援助基金。好像也不错哈，拿钱了，但是还不会成为别人的附庸，但再生机构只是资金和金融上的支援，在物流、渠道、制造方面都没啥可帮忙的。换句话说，嘉娜宝依然只能维持300亿日元的利润。当然，你可以说，嘉娜宝可以拿着这笔钱扩大生产和渠道啊，对，有这种可能性，但这样成本也会上升，能否扩大盈利还是个未知数吧？
所以哪个方法更靠谱儿呢？当然是接受花王的收购更有效。可结果呢，结果就是嘉娜宝接受了再生机构的援助。之后，他们的利润就一直下滑，苦苦支撑。那么，为什么嘉娜宝没有接受花王的收购呢？是因为工会反对。工会原本不是企业的经营机构，但他们以维护员工利益为口实，给管理层施加压力，最终导致了悲剧的发生。因为工会只从自己的立场出发，而管理者有没有勇气用事实说话。
大前研一老师进一步分析，不尊重事实在于企业，特别是日本企业有“同质化”的性格，一个部门、一个地方公司、一个分公司通常都长着一条舌头，人云亦云，看起来是为了自己所在的组织谋利益，实则影响了大局。这就是不尊重事实造成的。
大前研一还举了一个特有趣的案例。大家知道，在二战过程中，日本人看起来很狰狞，每天都在媒体上、大街上高喊：盟军都是畜生，弄死他们！结果二战失败后，美军准备占领日本。好多美国军官都被领导告知，说日本人特别残忍、特别可怕，大家看过钢锯岭吧，就那架势。军中还流传着，说你绝对不能背对日本人，因为他们会背后袭击你。结果呢，美军一进入日本，就受到了热烈欢迎，日本人看见美军都会微笑、鞠躬，say hi。你看，这哪说理去啊？其实，这就是立场的问题，打仗的时候，日本民众受军部立场的左右，只能表现得很凶恶甚至欢迎战争，等打败了，美军来了，立场也就变了。为啥立场变得真么快，这里面牵扯到日本文化的深层原因，有兴趣的朋友可以找到每天听本书《菊与刀》这期了解下。
这个故事听起来像是笑话吧，但请大家仔细想想，我们在职场和工作中是不是经常会这样人云亦云呢？这就是我们说的第二点，要从事实出发，对事不对人。我们应该果敢地从事实出发，不要被自己和他人的立场所左右，事实要比立场更重要，也更可靠。
第三部分
接下来，请大家深吸一口气，为啥要吸气呢？因为大前研一老师说了，如果你掌握了前面两点思考的技术，你就能预测未来！酷吧，所以大家跟我一起吸气，看看怎么能成为一个预测未来的智者。
未来能预测吗？那是法师、算命的、神婆的活儿吧？预测未来难道不是灵光一闪的思维之电吗？小朋友，你想多了。大前认为，只要你运用科学的方法，无论是在茹毛饮血的原始时代，还是今天这个互联网、移动互联网如此发达的时代，你都能预测未来。
大家记不记得在十多年前，有一本畅销书，叫《世界是平的》，是托马斯·弗里德曼写的，弗里德曼说，世界变得平坦，由于互联网的推动，世界分工更加全球化，也让世界变成了一个村落。这书当年特别火，但其实，在这本书出版多年前，大前研一就写过一本书叫《无国界的世界》，说的也就是这回事儿。我觉着，可能因为出版时机、书名是否更有煽动性，造成了弗里德曼那本书更火。但不能否认的就是，大前研一确实预测了世界变化的趋势，比弗里德曼老师更早了几年。那
么，大前研一到底如何预测未来呢，我们来看看他讲的一个案例，这也是很多人，或者说，最近特别火的一个案例，是关于房价的。大家知道，日本1990年左右，泡沫经济崩溃，房价一路下跌，一般都是拦腰斩断了房价。1991年到1996年，这几年买房的人悔得肠子都青了，因为到了2000年左右，比如他们花了7000万日元左右买的房子，已经贬值到了3000万日元了。
就在1991年，还有很多人准备买房的时候，大前研一就预测了房价还会继续跌落，为啥呢？他提了几个依据：第一是，泡沫经济崩溃还没有彻底结束，东京都内有大量剩余土地；第二，泡沫经济的崩溃，让很多公司倒闭，或者撤离东京，好多员工也离开了东京，这就造成了住房多了起来；还有就是倒闭企业多了，银行的抵押物也跟着多了，而好多抵押物就是房产。
明白了，这就是为什么东京当时的房价还会下跌。那为啥还有好多人买呢？大前说，当时啊，银行为了推动房地产，推出了好多贷款的优惠政策，老百姓脑袋一热就买了，其实这些所谓的优惠政策都无法对抗房价下跌的损失。
这本书里，大前研一还提了一个案例，《思考的技术》这本书是2005年前后出版的，他当时在书中预测了移动电话，也就是手机会在多大程度上改变我们的生活。这个论题如果你凭空想象，瞎扯，倒是也能有很多答案，没准能得出手机能当手雷的答案，但大前研一认为，那样的分析纯粹是没有逻辑的瞎琢磨。那他是如何预测的呢？他用的是分解法，这就是他的逻辑方法。
分解法的意思就是，把手机的功能进行分解，结合技术趋势，来预测他未来所承担的功用。比如，手机会取代钱包、手机会成为一台行走的电脑。目前来看，好像这都是事实，但是在遥远的十多年前，这个预测还是很有前瞻性的。当时大前研一就认为，手机支付功能会让你的身份信息、你的银行卡都不再频繁使用了；而手机的电脑功能，可以让相机、MP3都告别历史舞台。
除了分解法，大前研一还用了实地考察法，来洞悉一个预测的准确性。比如，他会长时间站在电车的闸机，看看大家的刷卡习惯；这哥们每次来中国，都喜欢去捏脚，每次捏脚，他都问技师，你用啥牌子手机啊，你们老家有多少人用手机啊这些问题。看起来像搭讪，其实就是搭讪。总之他就用这种分解法加上实地考察，来预测未来。
而大前研一认为，实地考察能洞悉人性，让你的预测更加准确，技术是手段，人性才是根本。比如说，大前研一在书里指出，在日本，20世纪80年代就有智能家电的概念，也就是说，你回家之前，可以把空调打开，把洗澡水热好，回家就能洗澡。这技术在日本宣扬了好几十年到今儿也没有普及，当然，咱中国现在也在玩这一套，也是吵吵了好久，没有什么实质的变化。为啥呢？因为技术研究者在实验里推出了技术更新，但是商业化的过程中，没有了解人性。比如，你下班之前，就把洗澡水热上了，准备回家舒舒服服地沐浴一番，但万一要是突然加班咋办？万一领导让你陪他去喝酒咋办？那不是水和电都浪费了吗？而且，现在热水器很好使，一般三分钟以内就能出热水，犯不上提前控制吧？
大前研一还举了一个有意思的案例，说是他之前有个学生，是个创业者，研发了自动补货系统，什么意思呢，就是咱们现在说的 O2O ，送货员根据你的使用习惯，当你冰箱里的一些东西使用完了之后，能迅速地给你送来新的补充。这好像是个不错的创意，但大前研一觉得愚不可及，为啥呢？因为家庭主妇也喜欢尝试新鲜事物，比如一个品牌的鸡蛋，吃完了之后，人家没准想换换别的，可是这个系统没有这个功能，默认你一辈子就只吃一个品牌的鸡蛋……后来这家公司也就没有后来了。
所以你看，预测未来在于对技术的认知、对人性的把握和了解，然后大胆地假设，小心地求证，就是这样一个过程。那么大前研一自己呢，就是运用分解的方法来对技术进行预测，当然，还有人性的洞察也不能忽视。大前研一运用了实地考察法，不断观察人的习惯，不断跟人沟通。其实都不是特别玄妙特别难的方法，对吧？
最近有本特别火的书叫《未来简史》，也是一本预测未来的书。它说人类凭借技术的发展和延展，攻克了瘟疫、饥荒和战争，而智能技术、大数据最后会让人沦为“无用的群体”，只有少数精英能成为“神人”，换句话说，人类将成为神人、大数据的奴隶。在这里，我不想去评判这个预测是否准确，我建议大家用大前研一的方法，思考的技术来分析一下这个预测是否会变成现实，我觉得还挺好玩的。
总结
以上就是对这本书的精华内容的解读，我们来回顾一下，看看你都记住了哪些内容吧。要掌握科学的思考方法，首先，我们要抛弃过往的经验，经验不是万灵的，而且经验通常是不合时宜的，有时候经验就是一时的想法，你想啊，用过去的立场来验证今天的假设，这不是故步自封是啥；其次，对事不对人，要以事实说话，事实可以是你掌握的数据、你观察到的现象，总之是客观存在的东西，事实比一个人的立场重要，不要让你的立场、身份裹挟你的决策，更不要被别人的立场所左右。
所以，思考的技术就要求我们抛弃经验和自己以及他人的立场，用事实说话，掌握数据，进行分析，导出假设，然后再用大量案例来验证你的假设，这个过程不是一锤子买卖，要反复进行才能得出准确的结论。而这种方法也可以适用于对未来的预测，无论是对于技术趋势，还是自己的生活，都可以用这种方式来预测。
我还想说几句，我特别喜欢一个成语，叫刻舟求剑，我们小的时候会觉得，为什么世上有那么愚蠢的人呢，难道不知道船在动，水流也在动吗？然而在现实生活中，我们经常忽略了我们是行驶在河流上，而只记得我们在一条船上。你懂我的意思了吧。
