方法论之企业管理方法、工具及步骤；学习笔记

一、顾问三大工作

1、诊断；2、设计方案；3、方案实施

二、连锁公式

盘点市场容量——领先企业（内核）——基本生意单元——核心岗位——复制——品牌

三、制定战略公式和路径

确立战略目标——提取战略焦点——盘点现有的资源和能力——未来需要的资源和能力——战略集中（利用杠杆）——策略性行为——运作单纯化

四、企业内核

1、定位；2、需求与价值；3、竞争力运作；4、产品结构；5、设计进入壁垒

五、企业管理的五大系统

1、操作系统；2、管控系统；3、教育训练系统；4、职位系统；5优化系统

六、管理发展的五个阶段

1、基础管理；2、流程管理；3、效能管理；4、目标管理；5、理念管理

七、能力的五个层次

智力——知识——系统——敏感——掌控

八、思考的两个结果

1、决策；2、认知

九、高效决策的四个特征

1、速度快；2、稳定；3、有效；4、策略性

十、企业思考三个层面

1、方向性；2、策略性；3、执行性

十一、企业运作的三个内容

1、经营；2、管理；3、文化

十二、企业的功能

1、营销；2、创新——只有营销和创新能为企业带来利润，其余的都是成本

十三、企业的目标（经营能力）

创造和保留客户的能力

十四、我们到底卖什么？

1、顾客问题的解决；2、给顾客愉快的感觉

十五、钱流四大模块

1、顾客开发；2、新客服务；3、常客服务；4、传颂服务

十六、钱流三大问题

1、流不通；2、流不快；3、流不稳

十七、顾客开发——如何吸引更多顾客，增加顾客数量？

1、顾客定位；2、潜在目标顾客的名单；3、商业邀请（广告）；4、目标顾客考察；5、新客说服；6、跟进；7、新客尝试购买

十八、新客服务——如何让新客变成常客？

1、使用商品前的服务；2、首次使用商品——满意；3、信任（个性化全权服务委托）；4、附加销售或服务；5、持续使用商品——再满意

十九、常客服务——如何让常客持续购买？

1、顾客购买目标与计划；2、重复购买；3、再次满意；4、常客服务（购买提醒）；5、消费升级；6、三次满意

二十、传颂服务——如何让常客成为传颂客？

1、策略伙伴关系；2、超越顾客的期望；3、尊重；4、看重；5、转介绍环节；6、新客服务

二十一、增加营业额的三种方法

1、增加客户数量；2、增加购买频次；3、增加购买金额

二十二、促销三大核心

1、市场见底：让目标顾客都知道（广而告之）；2、顾客显现：入门项目足够吸引；3、顾客成交：有很好的成交方案和技巧

二十三、组织能力——事+下属+自己三者之间综合运作的能力

1、定义多少件事情；2、共识；3、管控（标准、计划、流程）；4、能力

二十四、组织步骤

1、是否明确做什么事？2、怎么让下属知道这些事情？3、有没有能力做这些事情？4、做得怎么样，进度如何？5、自己在这中间扮演什么角色

二十五、与下属共识什么？

1、下属知不知道什么事；2、下属愿不愿意做；3、有没有能力做

二十六、部门建立的三个步骤

1、职能；2、岗位；3、部门

二十七、组织架构要解决两个基础问题

1、有事没人做；2、有人没事做；

二十八、成事四要素

1、目标（目的+标准）；2、策划（路径+方法）；3、震撼（焦点+力度）；4、安排（时间+速度）

二十九、组织性工作计划技巧

1、公司愿景：为什么做？2、公司目标；3、目标：要什么样的结果？4、工作总量分析：具体要做什么？5、工作分拆：一个人可以做好的事情？6、工作组合：什么工作可以给同一个人做？7、工作分派：决定由谁做？8、工作说明：培训——明白做什么？9、目标达成预确认：确认——能做好吗？

三十、指挥流程

1、指挥：正在做吗？2、带动：让他们动起来吧！3、检查：做得怎么样？里程碑和焦点工作4、完结工作：做完了吗？画句号的能力5、总结整理：以后怎样做？

三十一、周计划汇报流程

1、上周计划完成情况；2、各部门问题汇总；3、需要其它部门配合方案；4、下周计划

三十二、企业文化五大支点

1、使命；2、愿景；3、价值观；4、信念；5、氛围

三十三、建立关系的步骤

1、标准：对方应该具备什么条件和品质；2、关系：建立什么关系；3、策略：多少时间，什么步骤去建立关系；4、行动计划

三十四、关系模型

关系——角色扮演——行为——模式——习惯

三十五、影响力形成的六个要素

1、原则；2、追求、3、专家；4、人际；5、暴力；6、金钱

三十六、理念（身份和使命）

1、我是谁？（我是什么样的人？要成为什么样的人？）2、我从哪里来？（经历和出身）3、我要到哪里去？（目标）4、我为什么到哪里？5、我去那里要遵循什么原则？（价值观）

三十七、让别人喜欢你的六种方法

1、真诚的关心他人；2、经常赞美；3、名字对于任何一个人来说都是最悦耳的；4、聆听并鼓励别人讲他（她）自己的事情；5、谈他人感兴趣的话题；6、真心地让别人觉得他（她）很重要

三十八、可以取得别人同意的十二种方法

1、唯一能从争端中获得好处的做法就是避免争端

2、尊重他人的意见，不要说对方是错的

3、如果你自己错了，就要立即坦诚的承认

4、以友善的态度开始

5、设计题目马上说“对”的事情

6、多让对方表达他的观点

7、让他（她）觉得这个主意是他自己想出来的，重要的是什么是对的，不是谁是对的

8、真诚的试图从他人的角度去了解一切

9、同情他的想法与愿望

10、树立崇高的动机

11、将自己的想法做一个“戏剧化”的说明

12、提出挑战

三十九、沟通四门功课

1、听；2、说；3、问；4、答

四十、听的七个层次

1、字词的意思；2、一句或一段话的意思；3、整体的意思；4、弦外之音；5、对方的情绪；6、对方的动机；7、对方的心智模式

四十一、人性基础

1、一致性；2、互惠；3、喜好；4、权威；5、稀缺；6、社会认同

四十二、提高成交率的十大秘诀

1. 塑造价值：独特卖点、差异化、权威、稀缺、品牌价值感等

2. 零风险承诺：不满意退货方案设计

3. 超级赠品

4. 强化稀缺性和紧迫感：我为什么买？我为什么向你买？我为什么非得马上买？

5. 解释原因：提出证明

6. 降低成交门槛：降低成交金额、推迟成交

7. 扩展客户的梦想（描绘顾客购买产品之后的感觉：好处、解决问题、情景）

8. 优化销售流程

9. 跟踪客户，持续提供价值（跟踪方式、找到跟踪的借口、注意时间间隔）

10. 不断测试（营销只有一个真理——不断测试）

四十三、流程六要素

1、输入；2、动作；3、动作之间的关系；4、输出；5、明确对象；6、价值

四十四、销售十大步骤

1、充分的准备；2、使自己的情绪处于巅峰状态；3、建立信赖感；4、了解客户的问题、需求及渴望；5提出解决方案并塑造产品价值；6、做竞品分析；7、接触顾客反对意见；8、成交；9、要求转介绍；10、售后服务

四十五、十六个核心技巧

1、善用身份；2、建立信赖感；3、学会提问；4、倾听；5、FAB；6、使用对比原理；7、使用顾客见证；8、使用比喻；9、使用数字化；10、善用能量点；11、预先框示；12、使用独特卖点；13、互惠原则；14、一致性；15、接触反对意见；16、施加痛苦

四十六、成长十大障碍

1、负面神经链；2、限制性信念；3、下错定义；4、不良的肢体动作；5、错误的注意力；6、用错比喻；7、问错问题；8价值观矛盾；9、用错词汇；10、不良画面

四十七、教育训练

1、培训（知识+观念）；2、训练（能力）；3、辅导

四十八、教育训练的路径

岗位定位（招人）——满足准员工条件——经过（诊断-方案）培训+训练+辅导——成为标准的员工——做标准的事情

四十九、企业八大目标

1、营销的目标（市场份额）①根据企业最终目标，设定阶段性目标②业绩目标

2、创新的目标（熊彼特定义：新的产品、替代性原材料、开发新的市场、新的商业模式、新的企业组合）

3、人力资源的目标①对外有好的客户②对内有好的人才、需要吸引什么样的人才加入

4、资本资源的目标（资金使用效率，回收投入时间）

5、实物资源的目标（道具）

6、生产率的目标（效率）

7、社会责任的目标（提供岗位，稳定的工作环境）

8、必要的利润（先把上面七点定完，再定利润目标，要定出最低利润确保企业的健康）利润最大化的危害，可能获取了利润，但是同时损失了很多资源（损失上面七大目标，比如顾客、人力、效率等）

五十、四大流

1、钱流；2、现金流；3、信息流；4、物流

五十一、三大效率

1、劳动效率；2、个人效率；3、组织效率

五十二、五大工作

1、设定目标；2、组织；3、激励与沟通；4、评估绩效；5、培养人才

五十三、五大习惯

1、时间管理；2、贡献与绩效；3、发挥专长；4、少数领域；5、有效决策

五十四、讲话的三严原则

1、言之有物（故事主题）；2、言之有理（逻辑）；3、言之有据（依据）

五十五、五大管理流程

1、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题；2、流程管理：解决人与事是否匹配的问题；3、组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题；4、战略管理：解决企业核心能力的问题；5、文化管理：解决企业持续经营的问题

五十六、判断一个项目的好坏的五个思考——IDG熊晓鸽

1、天花板（饱和度）；2、商业模式；3、企业的核心竞争力；4、护城河（壁垒）；5、企业的成长性

五十七、未来六种能力（三感三力）

1、设计感；2、共情能力；3、讲故事的能力；4、整合能力（交响力）；5、娱乐感；6、意义感

五十八、商业模式

1、创造什么价值？2、传递什么价值？3、获取什么价值？

五十九、商业模式画布——首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本定价。

1、重要伙伴——哪些人哪些方面可以帮我

2、关键业务——我应该做什么

3、价值主张——我怎样帮助他人

4、客户关系——怎样和对方打交道

5、客户细分——我能帮助谁

6、核心资源——你在这个岗位上的不可替代性

7、渠道通路——哪些沟通渠道

8、成本结构——为了更好产出价值，我还需要哪些东东（培训、金钱、人员）

9、收入来源——创造出那些价值（和过去情况、前任职者相比）

六十、策略产品黄金四步法：

1、「待解决问题」：首选明确要解决的问题，必须要具体，不可笼统，否则策略方向会出现偏差；

2、「输入」：即从【用户-场景-行为】维度出发，不同场景下用户可能的行为，此作为策略的输入；

3、「计算方式」：需用清晰的逻辑关系来表达，可配合流程逻辑关系图，必要时可直接给出计算公式；

4、「输出」：结果输出。

六十一、六顶思考帽

1、白色思考帽——白色是中立而客观的，代表着事实和资讯

运用：陈述问题事实——思考、搜集各环节的信息，收取各个部门存在的问题，找到基础数据。

2、绿色思考帽——绿色代表春天的色彩，代表创意的颜色

运用：提出解决问题的建议——各层管理人员都用创新的思维去思考，并提出各自的办法，建议，措施。也许不对，无法实施，但是运用创新的思考方式就是要跳出一般的思考模式。

3、黄色思考帽——乐观的帽子，代表与逻辑符合的正面观点

运用：评估建议的优点——对所有的想法从正面角度进行逐个分析

4、黑色思考帽——黑色是阴沉的颜色，意味着警示与批判

运用：评估建议的缺点——对每一种想法的危险性和隐患进行分析，找出最佳切合点

5、红色思考帽——红色是情感的色彩，代表感觉、直觉和预感

运用：对各种方案进行直觉判断——到了这个时候，再戴上红色思考帽，从经验、直觉上对已经过滤的问题进行分析，筛选，做出决定。

6、蓝色思考帽——蓝色是天空的颜色，笼罩四野，意味着控制着事物的整个过程

运用：总结陈述，得出方案——对思考顺序进行调整和控制，有时还要刹车，因为这观点可能正确，也可能进入死胡同，所以应随时调换思考帽，进行不同角度的分析和讨论

六十二、目标管理的五个阶段

第一阶段：设定目标，我想要什么

第二阶段：分解目，我要做什么事情

第三阶段：制定计划，什么时候做

第四阶段：执行计划，怎么做事情

第五阶段：回顾总结，接下来怎么做

六十三、德鲁克谈管理

1，管理的本质是为了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。

2，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

3，领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序； 领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。

4，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

5，如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”应当学着说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。

6，有效的管理源自尊重个人的个性、尊严。

六十四、德鲁克谈管理者

1，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。

2，管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

3，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。

4，卓有成效的管理者，具有6个特征：品格，沟通，聚焦，决策，目标，贡献。

5，管理者就是如何利用别人的长处来实现自己目标的人。至于说这个人是好是坏、如何把这个人教育成一个有理想的人，那是上帝的事情。

6，首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。

7，领导者的唯一定义就是其后面有追随者。没有追随者，就不会有领导者。

8，管理者应该诚恳的询问：我常做哪些既浪费你时间又没有效果的事情？

9，我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。,

六十五、德鲁克谈企业

1，一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

2，使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

3，一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。

4，管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

5，企业的唯一目的就是创造顾客。

6，卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。

7，当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

如何管理企业？德鲁克50句话告诉你答案，领导者最少要读3遍

六十六、德鲁克谈战略

1，战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

2，组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。

3，战略就是对“我们的企业是什么，应该是什么，将是什么？”这些问题的答案。

六十七、德鲁克谈决策

1、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

2，要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

3，有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？

4，有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

5，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

6，没有“尽善尽美”的战略决策,最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

7，有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。,

六十八、德鲁克谈用人

1，用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键。

2，晋升应该给那些把工作做得不一样的人，给那些可以扩大业务领域的人。

3，企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。

4，一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”

5，有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

6，有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

7，今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

六十九、德鲁克谈时间管理

1，可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？”

2，“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路。

3，要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。

4，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。

七十、德鲁克谈危机

1，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。

2，明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。

3，没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

4，企业最危险的错误就是把发胖误认为是成长。

七十一、德鲁克谈目标

1，目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

2，经营目标好比是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

3，目标应该从“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？”这三个基本问题的答案中得出。

七十二、如果想提升管理绩效，就需要针对人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。

第一， 管理就是让下属明白什么是最重要的；

第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；

第三，管理是“管事”而不是“管人”；

第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；

第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。

七十三、股权结构设计的十大问题：

1 股权转让规则不清晰

2 前期省钱、财务混乱

3 借款投资混淆、引秋后算账

4 家族亲戚之争、互相揭底挖痛

5 没有带头人、所有权缺失

6 选错合伙人、没有签约、口说无凭

7 增资扩股不清晰

8 进入规则不清晰

9 权责利不清晰

10 退出机制不清晰

七十四、商业计划书

1、公司目标；用一句话描述公司是做什么的。——站在较高角度，用长远眼光来解释公司目标，展示你的长期愿景。

2、问题；描述出客户的痛点，列出现阶段客户是如何解决此类问题的。——清楚阐明要解决的现存痛点。用图片或者图解来展示痛点，展示时用讲故事的形式说明痛点更有效）。

3、解决方案；展示你们创业项目是如何为客户提供更好的生活，创造价值的；提供产品定位和使用案例。——用一句话描述你的产品。关键功能是什么？怎么样解决痛点的。

4、时机；为什么选择这个时机：公司的发展历程；表明近期的发展可以使你的方案获得市场接受。——展示公司与机遇正好合拍，要清楚阐明这不仅对今天有意义而且在未来3到5年里仍然有意义。

5、市场份额；确定你的目标客群；潜在市场范围（自上而下），可服务市场范围（自下而上），以及可获得市场范围。

6、竞争情况；列出竞争对手和你的竞争优势。——行业里现有或者潜在的竞争对手是谁？他们的优劣势是什么？你和他们相比，有哪些竞争力和核心优势？

7、产品；产品／方案介绍（形成因素，功能，特点，产品结构，知识产权）；

发展路径等。——你准备提供什么样的产品或者服务来满足需求，你是怎么解决的，包括形成因素，功能，特点，产品结构，知识产权等。

8、商业模型；盈利模型；定价；平均的客群数量/生命周期；销售和分销渠道；客户/潜在客户列表。

9、团队；创始人&管理层；董事会/顾问委员会。——展示团队成员、经验以及为什么值得给项目融资。展示曾任职过的知名公司和就读名校的logo；展示关键成员名字及其大头照，过往职业背景，重点突出担任角色的能力匹配度即可。

10资本：损溢表；资产负债表；现金流量表；资产构成；交易——未来公司的盈利状况如何？是否需要融资？需要多少资金，如何用？财务计划往往是需要另外一个更重要的文档支持的，通常需要进行3-5年的分析。

七十五、提升认知

1、知=知道=知道自己知道——已经知道了事情的概貌，掌握了事情的规律，提升了自己的认知。

2、未知=不知道=知道自己不知道——有敬畏之心，并且有空杯心态，能用谦逊和诚恳的态度准备接受新知识，从而去丰富自己的认知。

3、无知=不知道=不知道自己不知道——无敬畏之心，以为自己什么都知道，对很多事物认知，处于自以为是的认知状态。

七十六、提升思考维度的三个方法

第一种：通过抽象化、类推升维思考

第二种：通过思考的“轴”升维思考

第三种：通过“Why”升维思考

七十七、如何提高思考的品质：

1、关闭是非观念

2、问不同的问题

3、升级思维模式（归纳法、类比法、演绎法）

4、以系统学习为主，以碎片学习为辅（一门为主，诸门为辅）

5、用纸和笔来思考

6、每天给自己一段不受干扰的时间

7、凡事立刻行动，不断验证和反省

七十八、陈春花：实现成长的4大战略

1、打破惯例

a) 按照消费者购物的方式购物

b) 关注消费者实际使用产品和服务的方式

c) 找出顾客潜在的不满

d) 寻找不同寻常的分母

e) 密切关注异常情况

f) 寻找行业价值链上的不经济点

g) 寻找打破行业内惯例的相似方法

2、价值创新——五个维度

a) 产业假设。就是行业的游戏规则，只要是讨论战略问题都是要回到行业游戏规则。

b) 战略重点。也就是你选什么。

c) 顾客。所有的运营都是要回到顾客。

d) 资源和能力。即内部的资源和能力。

e) 提供的产品与服务。

3、并购——这个方法就是运行能力，资本、品牌、运行能力都是战略资源。

4、共享价值链——价值网络（聚合成长）

a) 做任何价值概念时一定注意要有利润，这是核心。如果不能用利润来设计是没办法建价值网的，价值网是由利润来设计的。

b) 增值服务在今天是一个很好的机会。

c) 商业平台的开放成长。

5、成为战略领袖

a) 预测，想象，维持弹性和对其他人放权进行战略变革的能力；

b) 与其他人在多种功能下工作；

c) 考虑整个企业的大局而不是个别下属单位；

d) 需要管理概念的框架作为行动参考。

6、做战略就是滑向球要去的地方，而不是球在的地方

七十九、解决问题的7个步骤

1、界定问题

2、分析问题

3、问题的排序

4、详细的工作计划

5、进行关键的分析

6、归纳建议

7、交流沟通

八十、经营四个元素

第一，「顾客的价值」，最重要的是工作和经营的思维方式和出发点。

第二，「成本」中，我强调有竞争力的合理成本。我是一个比较反对低成本的人，成本必须合理，但这个合理的成本要有竞争力，这是对经营能力最大的检验。

第三是「规模」，很多时候我被人问是不是特别喜欢大企业？我跟他们说我不是特别在意企业规模的大小。但我在意一个有效的规模，因为只有「有效的规模」，才能真正理解你跟顾客的关系是什么。

最后是「盈利」，我喜欢用一个词表达，叫「具有深度人性关怀的盈利」。也就是你的盈利一定来源于对人性的关怀。

八十一、怎么寻找PMF六步法则——在市场和产品之间有个交界点，叫做“Product Market Fit（简称PMF）”

1、确定你的目标客户

2、找到那些未被满足且你有能力解决的需求

3、明确你的价值定位

4、明确产品MVP（最小版本的产品）核心功能

5、把产品的模型做出来

6、验证

八十二、管理就是承诺

1. 是承诺目标。结果目标的承诺是回答「做什么」以及「做到什么程度」的问题。

2. 是承诺措施。执行措施的承诺是回答「如何做」的问题。

3. 是承诺合作。合作的承诺是回答「与谁做」的问题。

八十三、管理是一种实践

1、结果只存在于外部

2、实践必须有成效

3、健康持续的成长

八十三、重要的规律

1、因果定律；2惯性定律；3、吸引力定律

八十四、今日资本徐新——投三类人——跨国公司高管，海归派，本土企业家——三个关注点——行业、企业家、价格——帮三点——建立绩效考核、建立企业文化、打造品牌

八十五、交代工作说5遍

1、发布命令

2、员工复述

3、员工清晰工作的意义

4、明确授权边界

5、扩展员工思路和创新

八十六、每个团队都必须思考的六个问题

1、公司为了什么而存在？（核心目标）

2、我们做事的准则是什么？（核心价值观）

3、我们是在做什么？（核心业务）

4、我们如何才能成功？（核心战略）

5、我们目前最紧要的事情是什么？

6、谁应该做什么？（团队如何分工）

八十七、决策思维方法论：如何做出高质量的决策，命运将从此改写

第一部分、我们做决策必须要具备两个基础知识；

1、做决定的时候，结果比理由重要；

2、当结果不好确定的时候，换算成价值是关键，

第二部分、我们在做决策时应该注意的两个事项；

1、忘了考虑机会成本；

2、多计算了沉没成本。

第三部分、做出高质量的决策的三个思维方法论。

1、寻找第三条路；2、16倍法则；3、用临界值法思考。

八十八、亚马逊的选择（为什么是书）

1、市场足够大。

2、品类必须有长期成长性。

3、消费者复购率足够高。

4、售后成本足够低，甚至没有售后成本。

八十九、亚马逊经营原则之一——以用户为中心

1、东西要便宜。

2、选择要多。

3、消费体验要好。

九十、瑞达里奥五步法的筛选（原则）

1、设定目标。

2、发现问题。

3、诊断问题。

4、设计方案。

5、执行方案。

九十一、判断一件事该做还是不该做的10个标准

1、长期价值

2、不可逆性

3、高频使用

4、使用杠杆

5、提升认知

6、可积累性

7、足够大的生存空间和成长空间

8、可控性

9、大概率事件

10、兴趣

九十二、怎么做的4条原则

1、往深里挖

2、坚持

3、聚焦

4、把握主动权

九十三、怎么进行复盘？回顾目标——评估结果——分析原因——总结经验。

（1）回顾目标——复盘对于预期目标的回顾，主要回答以下问题：

1当初行动的意图是什么？

2事件想要达到的目标是什么？

3预先制定的计划是什么？

4事先设想要发生的事情是什么？

（2）评估结果——在这一步中，主要回答以下问题：

1实际发生了什么事？

2在什么情况下，是怎么发生的？

3与目标相比，哪些地方做得好？哪些未达预期？

（3）分析原因——这一步要回答的问题包括以下几个：

1实际情况与预期有无差异？

2如果实际情况与预期有差异，那么，为什么会出现这些差异？是由哪些因素造成？根本原因是什么？

3如果实际情况与预期无差异，那么，成功的关键因素是什么？

（4）总结经验——这一步主要回答以下问题：

1我们从过程中学到了什么新东西？

2如果有人进行同样的行动，我会给他什么建议？

3接下来我们该做什么？哪些是可以直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上级呈报？

九十四、《高绩效教练》GROW模型

Goal 目标 目标设定的常用问题

1.你的目标是什么？

2.如果你知道答案的话，那是什么？

3.具体的目标是什么？

4.什么时候实现？

5.实现目标的标志是什么？

6.如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？

Reality 现实 关于现状的常用问题

1.目前的状况怎样？

2.你如何知道这是准确的信息？

3.这是什么时候发生的？

4.这种情况发生的频率如何？

5.你都做了些什么去实现目标？

6.都有谁和些相关？他们分别是什么态度？

7.是什么原因阻止你不能实现目标？

8.和你有关的原因有哪些？

9.在目标不能实现的时候你有什么感觉？

10.是什么令你……

11.其他相关的因素有哪些？

12.你都试着采取过哪些行动？

Options 选择 你有哪些选择？

1.为改变目前的情况，你能做什么？

2.可供选择的方法有哪些？

3.你曾经见过或听说过别人有哪些做法？

4.如果……做发生什么？

5.哪一种选择你认为是最有可能成功的？

6.这些选择的公优缺点是什么？

7.请陈述你觉得采取行动的可能性，打分。

8.如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？

Will 意愿 你要做什么？

1.下一步是什么？

2.何时是你采取下一步的最好好时机？

3.可能遇到的障碍是什么？

4.你需要什么支持？

5.谁可能对此有帮助？

6.你何时需要支持，以及如何获得支持？

九十五、非暴力沟通

1、观察——区分观察与评论（基于具体事实）

2、感受——体会和表达感受

3、需要——哪些需要导致那样的感受

4、请求——我的请求是什么？