031讲：硬权力领导｜当重大机遇降临时
本篇的本意？
WHAT：
“ 硬权力领导 ” 模式，它的核心逻辑就是：权力几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务。简单地说，就是高度的集权，然后对下属分派任务，强调下属要具有“执行力”。
中国企业中还比较多见的两点原因
1，中国企业的核心文化还是制造文化
2，中国企业的文化中，还受到很强的军人文化和机关文化的影响。
只要真正解决问题打胜仗，硬权力领导模式也可以发挥很重要的功力
第一让他们觉得正在和你做一件了不起的事情；
第二要让他们不断看到胜利的果实。
“硬权力领导”的适用范围
1，组织快速发展的过程中，因为机会稍纵即逝
2，组织的外部竞争环境特别复杂，也可能是组织内部处于激烈的转型过程中
WHY；
硬权力领导模式，目前在中国企业中还比较多见，同时只要真正解决问题打胜仗，硬权力领导模式也可以发挥很重要的功力
HOW：
1，领导者必须要身先士卒，平时要养成好的示范作用、榜样作用，不能说一套、做一套。
2，要让我看到胜利果实，让我能够分享胜利果实。
3，在硬权力领导模式下，一定要有一批最具有忠诚度的骨干。
4，领导人在决策前，也还是要注意充分沟通，征求大家的意见，统一思想的铺垫工作不能少，尽量减少武断性地要求人家必须服从。
我的理解？
领导者类型多种多样，没有哪种类型是完美的，特定的阶段和时期需求领导者所具备的领导风格要有所侧重。每个人都有各自的风格和特点，作为组织中的领袖，需要我们时刻保持专注和警觉，目前这个阶段和时期，需要我们展现出什么样的气质才能匹配最佳的效果
接下来如何用？
1，首先明确自己的领导风格
2，铭记领导力五法基本原则 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心
3，领导者一定要具备带领团队打硬仗的能力
4，团队中需要培育忠诚骨干
032讲：能力型领导｜防止被推下山崖
本篇的本意？
WHAT：
能力型领导：在企业中，由能人创办，并且在能人的带领下快速成长起来，很多企业就形成了能力型的领导模式，甚至高度依赖于一个关键的能人。
WHY：
关键能人的自我定位，常常也成为企业能否持续做大的关键。因为有了这个能人，常常无法发展壮大，这是把双刃剑。
HOW：
1.管理精力回报率
A，善于摆脱开解决具体事情的这个层次。
B，注重制度建设。
C，通过授权创造新的能人
D，学会摆人头，实现人事匹配
我的理解？
企业的发展不同阶段需要的管理者能力不同，在初创期，通过能人带动业绩的发展，到发展期和稳定期，能人的角色需要从自己做具体事物中抽离出来，建立标准流程系统。能力型领导者此时需要提升自我识人用人的能力并且需要具备创造能力型接班人的能力，才可以带领整个组织沿着正确的战略路线发展。如果不能及时放权给合适的人，这样类型的领导者就会陷入被下属拖垮的情景中，从而阻碍组织的发展。
接下来如何用？
1，牢记自己的角色，项目负责人的使命是求之于势，把握方向。时刻思考当前自己的事情是不是重要不紧急的关乎团队以及组织成功生存的最重要的事情
2，培养能够接班的能力型领导
3，授权，锻炼自我识人用人的能力。工作事情的正确分解并交接给合适的人来完成
033讲：情感型领导｜选亲还是选贤
本篇的本意？
WHAT：
情感型领导在新上任以及领导地位稳固时的两个阶段所呈现出来的优势和需要突破的点。
情感型领导模式的核心特征就是用熟人，用自己信得过的人
WHY：
1，特定时间里巩固自己领导地位的一条捷径，工作很容易推进。
2，队伍看上去波澜不惊，其实潜移默化地发生着变化，一年、两年三年过去，人其实都变了。情感型领导者自我提升，洞察人性的能力决定着企业发展的结果
HOW：
1，团队初创期信得过的人
2，情感型模式+能力型模式
3，善用忠心能力模型并以忠心为本细分象限，用动态心去看静态世界
4，对有忠心能力没有匹配到的人，用短期激烈和未来岗位来提拔副手和骨干，用未来岗位能力需要解决当下管理问题并安排好可能会出局的人
5，对有能力需要提升忠心的人，培养自我领导力。
6，真诚的沟通
我的理解？
情感型领导也是一种领导风格，熟人和自己信赖的骨干思想也在不断的变化，所以需要具备一定的能力进行匹配。方可稳固团队。
接下来如何用？
1，时刻修炼领导力：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心
2，善用能力忠诚模型图，画出现有团队成员所在象限，找出符合的接班人并1：1沟通
034讲：团队型领导｜从阿里的老师说起
本篇的本意？
WHAT：
“ 团队管理 ” ，是指组织成员通力合作，共同实现组织目标。
中央集权式的领导方式，最大的问题就是信息的搜集和处理能力必须要特别强。就以超级细胞公司为例，CEO要去作决策，面临三个大的障碍：
1，建立起一个有效搜集信息的渠道
2，他要能够及时处理这些信息，然后形成正确的决策。
3，要求任务落实下去，必须有强大的监控体系和监控能力
要确立团队型领导模式，关键人物是大老板。
团队型领导模式有两种不同的形式：
第一种是有一个牵头人，团队成员更多地介入；
第二种就是像超级细胞这样的组织，权力完全交给团队成员。
WHY：
原来的商业模式强调业绩和服从的管理文化已经全然不在了，代之以无数个小微的竞争文化，
在未来的组织中，会存在越来越多的团队合作情况。所以，团队型领导力是非常重要的，特别是全体共治团队的领导力，如何建立，应该成为我们现在就关注的重点。
HOW：
1，团队型领导模式的核心，是权力配置方式的根本改变。首先，它是把权力从一个人或极少数人配置到多数人手上；其次，它也是把权力从管理者手中配置到工作者手中。这是两个根本性的改变，如果对这一点没有清晰的认识，可能会导致决策过程的混乱。有效解决这个问题，最重要的是要探索团队型领导模式的基本规律，形成团队型领导模式的规章。既然是竞争环境要求你必须要建立团队型领导模式，那这个规章就是超越任何人个别权力的基本大法，所有的运行环节，都要基于这个基本大法。
2，存在两种团队型领导模式：一种是有牵头人，但不拥有绝对权力；另一种是没有牵头人，全体共治。这两种团队模式在成员规模、运行机制上有很大不同，所以，团队领导模式也应该不同。这一点必须要再强调一下。在全体共治的模式下，人员数量（或者核心人员的数量）不宜过多。有人说5到7人比较合适。团队人员如果规模过大，组织效率遭遇的挑战就越大。相反，在有牵头人的团队中，人员可以适当多一点，不过要防止牵头人使用权力过多，不利于实现这种组织的初衷。
3，在团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人。如果组织内部最后的结果是没人负责，牵头的人也负不了责，成员们在组织内部互相推诿，甚至三心二意、流动率居高不下，组织就没有稳定性。应该说，这就是团队型领导力没有建立起来的标志。在这种情况下，就要考虑退而求其次，选择其它的领导模式。
我的理解？
普通人关注果，优秀的人关注因，顶级优秀的人关注模式。团队型领导模式的团队在未来企业竞争中一定会占很大比例。竞争的加距从流量到效率红利，最前端的人员需要具备经营思维和，以最快的速度制定决断才能为企业带来持续的盈利
接下来如何用？
1，文化：作为文化的传递着
2，角色：必须要明白什么是自己可以做的，什么是自己做不了的。如果自己做不了，别人可以接，你就要学会请人做、彻底放权，自己只管过程是否合规，结果是否令人满意。
035讲：战略型领导｜致敬早年的乔布斯
本篇的本意？
WHAT：
战略型领导能力，是为公司设定愿景，利用直觉为公司找到发展方向，恰当地把握机会，为组织赢得竞争能力。
战略管理的关键，建立战略型领导模式的基础：
选择做正确的事，找到正确的方向，
关键要素：要找到第一流的人。
引领第一流的人去忘我地投入到工作之中：一定要建构一个愿景，让他们知道他们正在做着改变历史的事情。
通过战略性领导模式，设定愿景，影响一流人才，做出改变历史的事情
WHY：
HOW：
1，选择做正确的事，找到正确的方向，
2，找到第一流人才
3，构建一个足够大的愿景
我的理解？
人才是企业的第一生产力，我们通过文化价值观和愿景吸引人才，与第一流人才他们一起共事，相互赋能，提升自己能力培养自我格局。
能够吸引人才的一定是文化和大的愿景
接下来如何用？
1，做企业文化的传承者
2，找到第一流人才并吸引其加入
31—35总结
本意
WHAT：
WHY：
HOW：
